Liderança feminina: quem escreveu sua história como líder?

Antes de falar sobre liderança, Margaret Spence fez uma pergunta simples. Quantas mulheres ali realmente já se enxergavam como líderes? Não quantas ocupavam cargos de liderança. Quantas realmente se viam dessa forma.

A pergunta abriu a live promovida pela Humanship para apresentar o Women’s Leadership Program, mas rapidamente ficou claro que a conversa iria muito além da apresentação de um programa de desenvolvimento. Ao longo da conversa, Margaret costurou temas como identidade, confiança, estratégia, influência e transformação para defender uma ideia central: muitas mulheres chegam à liderança, mas o próximo capítulo da sua trajetória exige muito mais do que ocupar um cargo. Exige redefinir a forma como enxergam o próprio papel e o impacto que podem exercer sobre pessoas e organizações.

Autora, consultora e palestrante, Margaret já aplicou sua metodologia a mais de 10 mil mulheres em mais de 30 países. Também inspirou a criação da Potênc.IA, iniciativa da Prosper Digital Skills e parceira da Humanship, voltada ao letramento em inteligência artificial para mulheres. Durante a live, porém, chamou atenção menos pelos números e mais pela maneira como conectou histórias pessoais, provocações e exemplos concretos para discutir o que, afinal, impede tantas mulheres de ampliar sua influência e ocupar plenamente o espaço de liderança que já conquistaram.

Você não é o seu cargo

“Você não é o seu cargo”, repetiu Margaret mais de uma vez. “Ninguém é o seu cargo. Você é o seu potencial, a sua possibilidade e o seu futuro.” A afirmação parece simples, mas sustenta praticamente toda a conversa.

Se cargo não define identidade, também não deveriam defini-la avaliações de desempenho isoladas, comentários feitos por determinados gestores ou rótulos acumulados ao longo da carreira. Ainda assim, é exatamente isso que acontece com frequência.

Segundo Margaret, muitas profissionais passam anos carregando histórias que nunca escreveram. Histórias construídas a partir de um comentário isolado, de um feedback pouco cuidadoso ou de uma avaliação que, sem perceber, passa a ser tratada como uma verdade definitiva.

Ela ilustrou esse ponto com um episódio da própria trajetória. Ainda no início da carreira, pediu à gestora apenas trinta minutos de flexibilidade no horário para conseguir deixar o filho pequeno na escola antes de chegar ao trabalho. Recebeu um não como resposta. Logo depois ouviu uma frase que carregou por muitos anos:

“Você não tem potencial. Precisa permanecer exatamente onde está”, disse a gestora. Seis semanas depois, foi demitida. Anos mais tarde, voltaria ao mesmo setor como palestrante principal de um grande congresso, com aquela mesma gestora sentada na plateia.

“As pessoas não têm o direito de dizer quem você deveria ser”, afirmou Margaret.

Para ela, esse episódio nunca foi apenas sobre uma injustiça profissional. Foi sobre permitir que a narrativa de outra pessoa se tornasse a própria identidade. Mais do que um exercício de autoestima, retirar esses rótulos é condição para acessar aquilo que ela chama de full potential. Afinal, é difícil ampliar a própria influência quando ainda se lidera a partir de histórias escritas por outras pessoas.

Confiança para ocupar espaço

Segundo Margaret, o obstáculo mais comum enfrentado por mulheres em posições de liderança raramente é técnico. Em sua experiência, o problema costuma estar na distância entre aquilo que elas sabem fazer e a segurança para reivindicar esse conhecimento.

“Você pode ser competente e não confiante, e simplesmente não crescer na carreira”, afirmou.

Ao longo da conversa, ela repetiu diversas vezes a mesma ideia: o medo impede pessoas de se tornarem quem poderiam ser.

Esse medo aparece de formas diferentes. Na executiva que evita defender uma visão impopular diante do conselho. Na líder que continua concentrando sua energia na execução quando já deveria dedicar mais tempo à estratégia. Ou naquela que, mesmo preparada para assumir responsabilidades ainda maiores, continua esperando que alguém valide esse movimento.

Para Margaret, organizações frequentemente recompensam visibilidade antes mesmo de reconhecer valor. Por isso, desenvolver confiança não significa apenas sentir-se melhor consigo mesma. Significa deixar de esconder aquilo que você já é, ocupar espaço nas conversas que definem prioridades e influenciar decisões que moldam o futuro da organização. Significa aparecer. “Conheça o seu valor e torne-se visível, apareça”, resumiu.

Tornar-se visível, aparecer, não é um exercício de autopromoção. É assumir a responsabilidade de levar sua perspectiva para os espaços onde decisões estratégicas são tomadas. Afinal, organizações deixam de se beneficiar quando líderes capazes permanecem em silêncio.

Da execução para a estratégia

Em um dos momentos mais provocativos da conversa, Margaret observou que muitas mulheres aprendem a reportar execução, mas não aprendem a construir estratégia. Acostumam-se a demonstrar tudo o que entregaram, mas poucas vezes são incentivadas a discutir para onde a organização deveria ir.

“Como eu me torno estratégica? Como ajudo minha organização a executar sua estratégia?”, perguntou. A provocação muda completamente a natureza do desenvolvimento da liderança.

Muitas mulheres chegam às posições executivas dominando a execução. Mas o próximo salto acontece quando deixam de ser reconhecidas apenas pelo que entregam e passam a influenciar decisões, direcionar prioridades e contribuir para a construção do futuro da organização.

Essa transição exige uma mudança de perspectiva. Em vez de concentrar a energia apenas em responder às demandas do presente, líderes passam a assumir um papel mais ativo na definição do que vem a seguir.

É nesse momento que identidade e estratégia deixam de ser temas separados. A forma como uma líder enxerga a si mesma influencia diretamente o espaço que ocupa nas discussões, a qualidade das decisões que ajuda a construir e o impacto que consegue gerar dentro da organização.

Por isso, para Margaret, desenvolver liderança não significa apenas aperfeiçoar competências. Significa ampliar a forma de enxergar o próprio papel: comunicar-se com influência, construir visão estratégica, conduzir transformações e assumir uma posição mais intencional na construção do futuro da organização.

São justamente esses os temas que estruturam a metodologia desenvolvida por Margaret. Não como competências isoladas, mas como etapas de uma mesma jornada de desenvolvimento.

Liderar é desenvolver pessoas (de fato)

Ao longo da live, Margaret voltou a uma mesma ideia: ninguém consegue desenvolver o potencial dos outros sem antes reconhecer o próprio.

“Você é tão boa quanto o líder que lidera você”, afirmou. A frase, porém, vai além da influência que bons líderes exercem sobre seus times. Ela amplia a responsabilidade da própria liderança.

Foi nesse contexto que Margaret provocou: antes de avaliar o desempenho de alguém, líderes deveriam fazer uma pergunta a si mesmos: estamos criando as condições para que essas pessoas tenham sucesso ou estamos, sem perceber, preparando-as para fracassar?

A provocação desloca o foco do resultado para a responsabilidade de quem lidera. Pessoas não deveriam fracassar por falta de orientação, desenvolvimento, contexto ou expectativas claras. Antes de concluir que alguém “não está pronto”, vale perguntar se essa pessoa recebeu o apoio necessário para desenvolver todo o seu potencial.

Mais do que cobrar desempenho, liderar significa criar as condições para que outras pessoas possam ter sucesso. É justamente por isso que Margaret defende o papel da mentoria. Ela contou que mantém a mesma mentora há mais de vinte anos e comparou essa relação a um instrumento indispensável.

Mas fez questão de lembrar que mentoria não depende necessariamente de alguém externo à organização. Líderes podem mentorar colegas, pessoas mais jovens e integrantes da própria equipe, desde que estejam dispostos a oferecer orientação, incentivo e feedback honesto.

Feedback ou rótulo?

Essa reflexão alcança também o RH. Para Margaret, organizações precisam revisar a forma como avaliam pessoas, especialmente quando utilizam feedbacks vagos ou rótulos como “não está pronta”, “não tem presença” ou “não nasceu para liderar”.

Esses julgamentos podem encerrar conversas justamente quando deveriam abri-las. Em vez de simplesmente identificar lacunas, cabe à liderança construir caminhos claros de desenvolvimento. Afinal, uma organização que deseja formar líderes não pode criar ambientes em que pessoas fracassem por falta de direção, clareza ou oportunidades de crescimento.

Liderança em tempos de IA

Embora a inteligência artificial tenha aparecido em diferentes momentos da conversa, Margaret fez questão de deslocar o foco da tecnologia para as pessoas. Segundo ela, aprender a usar ferramentas é relativamente simples. O verdadeiro desafio está em conduzir pessoas durante um processo de transformação.

“A IA é o maior processo de gestão da mudança que viveremos”, destacou.

A observação muda o foco da discussão. Em um contexto em que a inteligência artificial redesenha funções, processos e modelos de trabalho, a vantagem da liderança não está apenas na capacidade de compreender a tecnologia, mas de mobilizar pessoas para atravessar essa transformação.

Para isso, líderes precisam compreender o trabalho, os fluxos, as necessidades das equipes e desenvolver confiança suficiente para conduzir conversas difíceis. Porque toda transformação começa muito antes da tecnologia. Ela começa na forma como as pessoas interpretam a mudança, lidam com a incerteza e constroem confiança para seguir em frente.

Quem não consegue liderar a si mesmo dificilmente conseguirá liderar uma transformação organizacional. Ainda mais uma transformação desta dimensão.

Do “I am” ao “I lead”

A conversa terminou da mesma forma como começou: convidando cada participante a olhar para si. Margaret propôs um exercício simples. Primeiro, completar a frase “I am” (eu sou) com uma característica genuína, algo que define quem aquela pessoa é. Depois, transformar essa característica em liderança por meio da frase “I lead” (eu lidero).

O exercício sintetiza uma das ideias centrais de sua metodologia: liderança não começa no cargo, mas na identidade. Talvez por isso a última pergunta da noite tenha sido também a mais importante: “Qual é o seu possível?”

Mais do que uma frase de efeito, a pergunta resume toda a conversa.

Ao longo da live, Margaret mostrou que a transição para uma liderança mais estratégica não começa com um novo cargo, uma nova competência ou uma nova ferramenta. Começa pela forma como uma líder enxerga a si mesma e o papel que escolhe exercer dentro da organização. É dessa ideia que nasce o Women’s Leadership Program, uma jornada de desenvolvimento criada por Margaret para transformar essa reflexão em prática.

Mas a premissa permanece a mesma apresentada durante toda a live: a liderança começa muito antes do cargo. Ela começa quando cada líder deixa de ser definida pelas histórias escritas por outras pessoas e passa a escrever, de forma intencional, a sua própria.

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O Women’s Leadership Program é uma jornada de oito semanas criada por Margaret Spence para mulheres que desejam fortalecer sua influência, ampliar sua visão estratégica, liderar transformações  e se preparar para o próximo capítulo de sua atuação executiva. Realizado em parceria com a Humanship, Share People Hub e Prosper Digital Skills, o programa combina encontros online ao vivo, mentorias e um workshop presencial de encerramento. Saiba mais sobre a próxima turma e a programação completa aqui.