"Estamos falando de IA para não falar de pessoas", afirma professora da Yale

Heidi leciona na Yale há 20 anos. Sua disciplina Dinâmicas Interpessoais é uma das mais disputadas do MBA da instituição. Também é consultora e tem o podcast Learning Through Experience. O caminho de aprendizado guiado por ela atravessa diferentes camadas do RH, do papel da liderança e da experiência humana no trabalho. Como boa professora, mais do que trazer respostas, Heidi, nos conduz a refletir a partir de diferentes pontos de impacto:

• O conceito sobre “o espaço entre nós”
• O poder da “discutibilidade”
• Notar – Nomear – Direcionar
• Influenciar lideranças
• Liderar a partir do não saber

IA e complexidade humana

Para Heidi, hoje em dia o foco quase obsessivo em inteligência artificial pode estar nos afastando de questões mais complexas. Segundo ela, o fascínio pela IA não é apenas sobre tecnologia. É também sobre conforto. Líderes foram treinados para resolver problemas. E a IA, ainda que complexa, parece um problema técnico. Algo que pode ser estruturado, analisado, e endereçado.

Pessoas não.

“Pessoas não são um problema a ser resolvido”, Heidi disse em diferentes momentos das conversas e também na Humanship Conference. E talvez seja justamente por isso que seguimos tentando tratar as pessoas assim.

Existe um tipo de alívio em falar sobre algoritmos, automação e eficiência. Esses temas nos colocam em um território conhecido. Já lidar com emoções, tensões, inseguranças e dinâmicas de grupo exige outro tipo de presença. Mais ambígua, mais relacional, menos controlável.

“As pessoas são felizes e choram, ficam doentes e morrem, têm cachorros e tias e é tudo muito complicado, certo?” Muitas vezes é mais fácil enxergar os negócios como algo que simplesmente resolve problemas. Essa é, de certa forma, uma construção básica do que entendemos por empresa. Mas, para Heidi, a verdade é que temos nos enganado ao longo do tempo ao pensar que negócios são apenas negócios. “Porque as organizações são comunidades. Comunidades feitas de pessoas com suas vidas, e equipes, e dinâmicas, e todos os problemas humanos. Os negócios são as experiências dessas pessoas. E essas pessoas não são apenas ‘recursos’ a serviço da empresa, mas seres humanos que vivem o trabalho.”

O novo problema é o velho problema.

O paradoxo central – e, como vimos na Humanship Conference, vivemos em tempos de paradoxos profundos – não está na tecnologia. Está na tensão, já conhecida, entre as demandas instrumentais do negócio e as necessidades humanas. A diferença é que, agora, a IA está forçando essa questão com uma intensidade inédita.

“O ‘problema’ humano não é novo. O novo problema é o velho problema e nunca fomos particularmente bons nas interfaces humanas dentro das organizações”, afirma.

Ainda assim, segundo Heidi, este também é um momento de grande oportunidade. “Estamos adiando nos tornarmos melhores em sermos humanos. E, para mim, aí está o lado brilhante e a oportunidade da IA, porque ela está nos forçando a fazer uma pergunta como solucionadores de problemas: o que significa ser humano bem?”

O espaço entre nós

E é nesse ponto que surge uma dos conceitos mais potentes que ela trouxe. Discutido no nosso almoço e no fireside chat da Humanship Conference.

A liderança não está apenas em nós. Está no que acontece entre nós.

O que Heidi chama de “o espaço entre nós” não é uma metáfora abstrata. É onde o trabalho realmente ocorre. Nos acostumamos a pensar liderança a partir de competências, habilidades e comportamentos individuais. Mas liderança, na prática, é uma função social.  É nesse espaço que se formam as normas invisíveis que determinam o que pode ou não ser dito, o que é seguro compartilhar, até onde alguém pode discordar ou contribuir.

Organizações costumam ser eficientes em discutir metas, processos e entregas. Mas, como muitos devem identificar, elas ainda têm enorme dificuldade em lidar com o que acontece nas relações humanas. E, paradoxalmente, é justamente aí que mora a qualidade da colaboração, da tomada de decisão e da inovação.

Discutibilidade

Segundo Heidi, muitas vezes nas conversas entre lideranças e RH, fala-se sobre o indivíduo, mas pouco é dito sobre o indivíduo no contexto. E parte do contexto da experiência no trabalho está relacionada às dinâmicas interpessoais, os relacionamentos, as interações, para quem reportam.

Grande parte da energia dentro das organizações é consumida tentando evitar conversas. Ajustando a linguagem para não gerar desconforto. Escolhendo o que não dizer. Protegendo espaços.

O custo disso é alto. Menos aprendizado, menos clareza, menos confiança.

“Passamos muito tempo decidindo qual parte de nós é aceitável mostrar”, ela comentou. E esse tipo de esforço, muitas vezes invisível, consome energia cognitiva que poderia ser direcionada para criar, aprender e resolver problemas reais.

Notar – Nomear – Direcionar

Se o espaço entre nós e a liberdade para a discutibilidade são onde o trabalho acontece, é também ali que se constrói, ou se limita, a segurança psicológica. E, como Heidi aponta, não se trata de um conceito vago ou de uma iniciativa isolada. Segurança psicológica não é um programa. É um efeito das normas sociais que se formam no dia a dia. Do que é dito e, principalmente, do que não é dito.

São essas normas invisíveis que determinam até onde alguém se sente confortável para aparecer, questionar, discordar ou contribuir. É nesse ponto que entra uma das abordagens trazidas por Heidi. Um caminho que não passa por grandes transformações estruturais, mas por micro movimentos no cotidiano das relações.

Notar, nomear e direcionar.

Uma prática contínua de atenção ao que está acontecendo entre as pessoas.

• Notar, para tornar visível o que hoje passa despercebido                                                                          Perceber tensões, padrões e silêncios. Aquilo que não está sendo dito, mas impacta a forma como o time trabalha. Notar também o que acontece em si mesmo. Reações, desconfortos, intuições que muitas vezes são ignoradas, mas carregam sinais importantes sobre a dinâmica do grupo.

• Nomear, para tornar possível conversar sobre o que importa                                                                            Dar nome ao que foi percebido. Tornar explícito, com cuidado e responsabilidade, aquilo que antes estava implícito. Nomear não é expor ou confrontar de forma abrupta. É abrir espaço para que algo que já existe possa ser compartilhado e compreendido coletivamente.

• Direcionar, para mover a dinâmica na prática                                                                                                             Em vez de esperar por grandes mudanças ou soluções estruturais, agir a partir de pequenos deslocamentos. Microcomportamentos que, ao longo do tempo, vão ajustando o ambiente. Uma pergunta feita no momento certo. Um feedback que antes seria evitado. Uma escuta mais presente. São esses movimentos que, pouco a pouco, mudam o “clima” e ampliam o espaço de segurança e aprendizado.

O poder de influência do RH

Existe uma crença de que ampliar repertório técnico ou dominar a linguagem do negócio é o caminho para o RH ganhar mais espaço nas decisões. Heidi questiona essa ideia.

Ela chama atenção para um ponto simples. Estamos falando de lideranças já altamente demandadas, com agendas cheias e responsabilidades crescentes. A busca constante por mais conhecimento técnico pode se tornar uma exigência infinita.

“Como líderes seniores, precisamos ter um nível básico de conhecimento do negócio como um todo. Mas ser o maior especialista da sala não faz com que as pessoas te escutem”, afirma.

Para Heidi, existe quase uma fantasia de que, se tivermos o vocabulário certo ou dominarmos todas as disciplinas, seremos automaticamente mais influentes. Mas influência não funciona assim. As pessoas não são convencidas apenas por quem está certo. Nem necessariamente por quem sabe mais.

Elas são convencidas quando existe conexão.

“Você pode ter todo o vocabulário técnico do mundo e ainda assim não gerar conexão, inspiração ou alinhamento”, ela provocou. Influência não nasce apenas do conhecimento. Ela nasce da qualidade da relação. Da capacidade de conectar, escutar, alinhar interesses e sustentar conversas difíceis.

E isso nos leva a mais um paradoxo do futuro do trabalho. De um lado, a pressão por eficiência continua aumentando. Fazer mais, melhor e mais rápido segue sendo uma expectativa constante. De outro, cresce a necessidade de criar ambientes mais humanos, mais seguros e mais conectados.

O problema é que ainda operamos como se fosse preciso escolher entre essas duas coisas. Não é. O desafio está em sustentar as duas ao mesmo tempo.

Liderar pela descoberta, não pela certeza

Em vez de performar certeza, talvez o papel da liderança agora seja o de sustentar curiosidade. Criar contextos de descoberta conjunta. Admitir o não saber como ponto de partida, não como fraqueza.

E, por fim, transformar ideias em experiência. Conteúdo, por si só, não muda comportamento. É na prática, na experimentação e na vivência que novas formas de trabalhar se consolidam.

Em um momento em que ninguém tem todas as respostas, insistir em liderar apenas a partir do conhecimento, das respostas prontas ou da resolução de problemas pode se tornar uma limitação. “É um obstáculo quando insistimos em liderar apenas quando sabemos”, como Heidi provocou na conversa. “Precisamos liderar a partir do não saber, a partir da descoberta”.

Liderar, nesse contexto, tem menos a ver com dar direção e mais com criar espaço. Espaço para a curiosidade. Para perguntas. Para escuta. Para experiências reais.

Porque, como ela mesma reforça, não aprendemos apenas consumindo ideias. Aprendemos vivendo, testando, refletindo. “Não se aprende a jogar tênis lendo um manual. É o mesmo com a liderança.” É preciso praticar, mergulhar a fundo no aprendizado e não só ficar na superficialidade. É na prática que o comportamento muda.

Isso exige outro tipo de presença. Mais aberta, mais curiosa, mais disposta a ouvir o que nem sempre será confortável. Mas é justamente aí que se constrói algo diferente. Liderar a partir do “não saber” não é ausência de direção, é escolha consciente de presença, curiosidade e construção coletiva. Como provoca Heidi:

“A empresa que emergir desse processo será diferente. O caminho de aprender durante essa transição é completamente distinto de evitar e performar quando não sabemos o que fazer. E, embora possamos achar que o problema ainda não chegou, ele já está muito presente.”

O futuro é real – e ele é humano

Heidi, que afirma ser otimista em relação ao futuro, costuma dizer algo simples, mas poderoso. “O futuro é real.”

Estamos indo em direção a ele todos os dias. Não como algo distante, mas como uma consequência direta do que fazemos, evitamos e escolhemos agora. “Então precisamos olhar para como estamos nos comportando no dia a dia, os comportamentos típicos nas organizações. Eles estão apontando para o futuro que você realmente quer?”, questiona.

Porque mais do que pensar no futuro é preciso reconhecer que ele já está sendo construído nas pequenas decisões, nos comportamentos cotidianos e, principalmente, nas relações que sustentamos.

O futuro do trabalho não será definido apenas pelas ferramentas que adotamos. Mas pela qualidade das relações que somos capazes de sustentar, no espaço entre nós. E isso é mais difícil do que parece.

Ser mais humano no trabalho não é confortável. Exige interromper automatismos, reduzir as máscaras, enfrentar conversas que evitamos. Como ela mesma diz, é um trabalho “profundamente inconveniente”. Mas é também onde algo muda de verdade. Não porque resolvemos a complexidade. Mas porque paramos de evitá-la.

Depois de muitos encontros com Humanship, Heidi Brooks não nos deixou com uma resposta. Mas com uma provocação. Se o futuro é real, então ele já está sendo moldado. O que estamos permitindo que ele se torne?