Mudança deu o tom. Adaptabilidade, o caminho. #Inclusão, a ferramenta. E coragem, a força motriz. Ainda não há respostas prontas para resolver todas as questões do momento de transformação e disrupção que vivemos.
No último Humanship Talks Christiane Berlinck, CHRO do Grupo OLX, recebeu a nossa comunidade no escritório, em São Paulo. O encontro reuniu três olhares complementares que conduziram para a mesma reflexão: como o RH pode liderar a transformação das organizações em um contexto marcado por inteligência artificial, novas formas de trabalho e mudanças profundas na relação entre pessoas e empresas?
Ao abrir a conversa, Chris contou sobre a conclusão do projeto de evolução de cultura do grupo, anunciado no final do ano passado. Esse trabalho, segundo ela, foi peça fundamental para tudo que estão fazendo hoje. Ela ainda reforçou a importância do protagonismo do RH ao liderar a mudança. “A gente não pode assumir aquele papel que tinha lá atrás de esperar a demanda ou que venha alguém pedir. Não, a gente é o protagonista de toda essa transformação”, destacou a CHRO. E ainda nos deixou com a provocação:
“A gente não vai conseguir, com as ferramentas do passado e com o mindset do passado, fazer coisas grandiosas, potentes e inovadoras. Muito do nosso trabalho enquanto RH é pensar em como a gente possibilita e potencializa esse ambiente.”
Em seguida, Catia Senssulini Alonso, diretora de transformação de RH do grupo OLX, mostrou como a Inteligência Artificial está transformando a operação do RH na empresa, otimizando os processos e liberando a equipe para o seu foco maior: estratégia e cuidado com as pessoas.
Alexandre Pellaes fechou o encontro divulgando em primeira mão os resultados da sua pesquisa de doutorado na USP dedicada à autonomia no trabalho, seus paradoxos, benefícios e efeitos colaterais. Com um framework do estudo compartilhou o conceito de delegação dinâmica e indicou como implementar.
Ao abrir a conversa, Chris Berlink destacou que operar uma plataforma digital com esse alcance – o grupo é 100% digital, conecta cerca de 50 milhões de usuários por mês e conta com aproximadamente 1200 colaboradores – demanda uma cultura que favoreça a inovação, a colaboração e a experimentação.
Segundo ela, a transformação cultural foi um dos projetos mais importantes conduzidos pela empresa recentemente. O processo começou com um movimento amplo de escuta interna para compreender a distância entre discurso e prática dentro da organização. “Conversamos com todas as pessoas colaboradoras para entender qual era a nossa dissonância: o que a gente falava e o que realmente fazia enquanto empresa, e quais eram as principais oportunidades de avanço.”
A partir dessas conversas, a companhia estruturou seis valores que passaram a orientar decisões, comportamentos e a forma como as equipes trabalham:
Mais do que conceitos institucionais, esses valores refletem tanto o posicionamento de mercado quanto a forma como a empresa deseja operar internamente. Em especial, o valor “construir juntos” traduz um princípio essencial para organizações baseadas em tecnologia e inovação.
“Não podemos ter a pretensão de que cada um de nós sabe tudo e é capaz de mover o ponteiro sozinho. Se não tivermos a capacidade de colaborar e construir junto, não potencializamos o que cada um pode fazer.”
Na sequência, Cátia apresentou como a área de pessoas da empresa vem evoluindo para se tornar mais estratégica e orientada por tecnologia. Ela lidera a área de Transformação de RH, que reúne disciplinas como remuneração, operações de RH, people analytics e transformação digital.
Segundo Cátia, o objetivo central dessa jornada é simples: liberar o time de gente das tarefas operacionais para que possa atuar em iniciativas de maior impacto para o negócio: “O RH deixou de ser um time de processamento e tomada de pedidos há muito tempo.”
Para isso, a empresa estruturou um ecossistema de soluções tecnológicas ao longo de toda a jornada da pessoa colaboradora, desde o recrutamento até a análise de engajamento.
Entre as aplicações estão:
No recrutamento, por exemplo, a tecnologia já permite ganhos relevantes de velocidade e assertividade. Hoje, 49% das vagas são preenchidas com candidatos que aparecem entre os dez primeiros colocados no ranking gerado pela ferramenta de matching.
Mas o case mais emblemático dessa jornada é o Joca, assistente virtual criado pelo time de RH para centralizar o atendimento aos colaboradores.
O Joca começou como um chatbot interno para responder dúvidas frequentes de colaboradores. Mas o projeto foi desenvolvido com um cuidado especial: a criação de uma persona feita com muita intencionalidade. A empresa convidou os próprios colaboradores a escolher como seria o assistente virtual.
“A gente queria se afastar daquela figura da assistente mulher que dá suporte sempre.” Assim, selecionado pelas pessoas, escolheram o Joca que tem características diversas. “É um homem preto, periférico e carioca.”
O lançamento também foi tratado como um evento cultural dentro da empresa, o ‘boteco do Joca’: “Queríamos gerar curiosidade e incentivar as pessoas a experimentarem.” O engajamento funcionou e o projeto evoluiu rapidamente.
Joca começou como chatbot, evoluiu para IA conversacional, e já caminha para ações transacionais, como abertura de chamados e execução de tarefas transacionais, como envio de documentos e informações. E ele segue numa jornada contínua, sempre aprimorando e evoluindo a operação.
O impacto foi significativo. Antes da implementação, o RH recebia mais de 500 chamados por mês. Com o assistente virtual, esse número caiu drasticamente. Atualmente, cerca de 90% das interações são resolvidas de forma autônoma pela ferramenta, sem necessidade de intervenção humana.
Mas o principal ganho foi estratégico.
Ao liberar o time de RH de tarefas repetitivas, a empresa abriu espaço para iniciativas de maior impacto organizacional. Um exemplo é o OLX Flow, programa de saúde e bem-estar da companhia que aborda saúde física, mental, financeira e social. E diretora de transformação de RH ainda reforçou, a tecnologia não veio para substituir as pessoas:
“Não estamos falando de repor alguém por máquina. Estamos falando de como melhorar o processo, deixar mais inteligente, para que eu possa ter foco em algo que agrega valor de verdade.”
Ao contar sobre o desenvolvimento do Joca, Cátia nos alertou sobre uma das grandes armadilhas de quando pensamos em iniciativas com IA. ”Às vezes a gente mira na inteligência artificial já pensando em um modelo super complexo. Mas podem ser peças mais simples, que vão ajudar no dia a dia e facilitar muito a vida das pessoas”, afirmou.
Segundo ela, muitas vezes a inovação nasce de pequenas iniciativas, testes e experimentações. A recomendação de Cátia para outras lideranças de RH que desejam avançar na agenda de transformação é: não precisa começar grande, o importante é começar. “Comece de onde dá, mesmo que seja pequeno, mesmo que seja com uma empresa parceira, mas comece. É importante sair da inércia e tomar a frente.”
O que realmente faz diferença é a disposição para aprender, desaprender e evoluir continuamente. E aí também entra a relevância da capacitação. Segundo Cátia, as pessoas precisam estar preparadas e cabe ao RH incentivar e fomentar esse conhecimento:
“Precisamos utilizar a IA para realmente empoderar, deixar exponencial o trabalho do ser humano”
Autonomia, autorrealização e a via de mão dupla
Antes de falar sobre autonomia e autorrealização é preciso ter clareza e consciência sobre um ponto destacado por Alexandre Pellaes: “Falar sobre trabalho é falar sobre identidade”. Segundo ele, existe uma centralidade do trabalho nas nossas vidas a ponto de confundirmos carreira com caráter. Por isso mudar o mundo do trabalho não é só mexer na estrutura. É mexer na relação das pessoas com o trabalho, na própria identidade.
“Na hora que começo a sugerir que você tem que mudar o seu jeito de trabalhar, o que você interpreta é que, você está colocando uma identidade em risco.”
E pensar em autonomia no trabalho também deve passar por essa ótica. Não por acaso, Pellaes escolheu o assunto como tema central da sua recém finalizada tese de doutorado na área de psicologia organizacional da USP e que compartilhou em primeira mão com a comunidade Humanship, no encontro na OLX.
Os limites da autonomia
Na sua trajetória profissional, Pellaes já viveu muitas experiências, e pode navegar por diferentes culturas organizacionais, desde modelos tradicionais até a vivência na que é considerada a maior empresa horizontalizada do mundo. Uma organização com baixo ou nenhum nível hierárquico: “Foi aí que entendi que aquela empresa poderia se tornar uma plataforma de desenvolvimento humano.”
Mas a provocação veio logo em seguida: mesmo em ambientes com mais liberdade, havia gente travada, gente “encostada” e gente frustrada, o que despertou nele a curiosidade de entender por que algumas pessoas se sentiam realizadas com a autonomia e outras não.
“Autonomia é boa, mas ela não é sempre boa. Existem limites.”
Segundo Pellaes, essa atribuição não pode ser tratada só como “espaço de decisão” oferecido pela empresa. Ela é também a capacidade do indivíduo de agir com maturidade naquele espaço e esse equilíbrio raramente é discutido. E esta é a situação em que nos deparamos com a “autonomia artificial”: quando a organização oferece espaço sem construir alinhamento, combinados claros e suporte. Nesse contexto as pessoas passam a carregar o peso sozinhas, sem conseguir dizer que não estão dando conta.
Desconforto faz parte e é necessário
Se autonomia precisa de alinhamento para funcionar, ela também exige algo que muitas organizações têm evitado: o desconforto das conversas francas. Ao falar sobre modelos de gestão mais autônomos, Pellaes chamou atenção para a dificuldade das lideranças de fazer uma boa gestão por medo de encarar o desconforto.
Quando não há clareza de objetivos e expectativas, a autonomia pode se transformar em desorientação. As pessoas ficam sem referência sobre o que realmente é esperado, e a liderança passa a evitar cobranças para não parecer controladora. Nesse cenário, surge um desencontro perigoso: “A gente confunde desconforto com desrespeito. E o desconforto é parte essencial do mundo do trabalho.”
Segundo ele, relações profissionais maduras pressupõem negociação, alinhamento e conversas que nem sempre são agradáveis, mas que são necessárias para o desenvolvimento das pessoas e dos resultados.
“Toda relação significativa tem desconforto. Eu preciso falar sobre o que incomoda. Preciso cobrar. Preciso sugerir mudanças de comportamento.”
O problema é que, ao evitar esse desconforto, a liderança pode acabar abandonando seu papel de orientar e desenvolver. A chave está em distinguir claramente duas coisas diferentes. Desconforto faz parte de uma negociação madura entre adultos, enquanto desrespeito envolve desqualificação, humilhação ou abuso de poder, e é inaceitável.
Autonomia é interdependência
Para Pellaes a noção de independência costuma ser equivocada: “É um delírio humano achar que a gente é autossuficiente”. E isso está totalmente relacionado à confusão sobre autonomia.
“Autonomia não é estar sozinho. Autonomia não é independência. Autonomia é interdependência.”
Afinal, estamos dentro de um grupo social de relações. Por isso autonomia só funciona quando existe confiança, suporte, clareza e acordos explícitos, exatamente o tipo de infraestrutura invisível que cultura e processos de gestão precisam sustentar.
Segundo Pellaes, não podemos confundir flexibilização dos modelos de gestão com ausência de processos. Quanto mais flexível é uma organização, melhores processos ela tem que ter. Discussão, planos, objetivos e métricas são essenciais. E uma boa comunicação é imprescindível. Senão cai na autonomia artificial em que ninguém sabe ao certo que está fazendo.
Delegação dinâmica
Para ajudar a implementar uma autonomia sustentável, Pellaes propõe a ferramenta de delegação dinâmica pensada a partir da matriz de delegação do “Management 3.0”, criado por Jurgen Appelo. Como o próprio nome indica, este não é um modelo fixo, engessado. As atividades são definidas e o tipo de delegação e as atualizações combinadas.
Você consegue colocar as atividades e combinar. Indicando que determinada atividade deve ser perguntar, outra não e assim por diante. Isso cria graus intermediários entre “eu decido tudo” e “faz do seu jeito”, ajustando a autonomia ao risco e à maturidade. Isso ajuda a minimizar um dos riscos da autonomia mal aplicada: a responsabilização subjetiva.
Autorrealização
No fundo, a discussão sobre autonomia leva a uma pergunta mais profunda para quem pensa o trabalho e as pessoas: qual é o papel das organizações no desenvolvimento humano? Para Alexandre Pellaes, a resposta passa pelo conceito de autorrealização: a capacidade de cada pessoa construir sentido, identidade e trajetória a partir do que faz.
“A principal característica que nos torna humanos é o que chamamos de autorrealização. É a capacidade de desenhar, interpretar e criar uma história sobre quem você é ou sobre quem você quer ser.”
Segundo ele, esse processo é dinâmico. O ser humano está sempre se transformando, atualizando sua própria identidade ao longo da vida. Por isso, para a liderança e, especialmente, para o RH, é preciso reconhecer que humanizar o trabalho não é apenas oferecer mais liberdade ou flexibilizar estruturas.
É criar condições reais para que as pessoas possam experimentar, contribuir, se desenvolver e evoluir ao longo do tempo – com autonomia, mas também com alinhamento, clareza e suporte.
No fundo, autonomia e autorrealização formam uma via de mão dupla. De um lado, organizações mais humanas são aquelas que conseguem equilibrar esses elementos e transformar o trabalho em um espaço de crescimento, não apenas de execução. De outro, cabe aos indivíduos assumir responsabilidade sobre a forma como se posicionam e constroem sentido no trabalho.
Afinal, como lembrou Pellaes, humanizar o trabalho passa justamente por permitir que cada pessoa consiga reconhecer quem é, e quem deseja se tornar, enquanto trabalha.
Mudança deu o tom. Adaptabilidade, o caminho. #Inclusão, a ferramenta. E coragem, a força motriz. Ainda não há respostas prontas para resolver todas as questões do momento de transformação e disrupção que vivemos.
A Humanship Conference 2025 foi mais do que um evento — foi um movimento.
Futurista Neil Redding fala à Humanship sobre IA e o RH do futuro: “Acredito que haverá outra letra no lugar do ‘H’, algo diferente, que virá depois do ‘R’”
Nossos tempos pedem disrupção. Sabemos que, para acompanhar as transformações e pensar fora da caixa, muitas vezes é preciso sair da caixa.
“Matar um leão por dia é fácil. Difícil é desviar das antas.” Foi com essa máxima de cafezinho que Alexandre Pellaes arrancou risadas do público em sua participação na Humanship Conference.
Quais outras perguntas sobre Inteligência Artificial devemos nos fazer além de “será que a IA vai roubar nossos empregos”?
Josh Bersin, referência global em RH e futuro do trabalho, analisa como a IA está transformando a gestão nas empresas.
Não sei vocês, mas quando vejo um dado desses, começa a me dar uma coceira se eu não estiver fazendo algo com essa informação”, disse Luciana Carvalho, CHRO da Blip, durante o Humanship Talks.
O mais recente estudo global da Gartner, com 426 CHROs e 105 CEOs, revela que o RH está diante de uma inflexão histórica.
