O mundo está mudando rápido. E você, como vai mudar?

Fundador da Thymus e uma das maiores referências brasileiras em gestão de ativos intangíveis, Ricardo Guimarães tem décadas de trajetória ajudando empresas a enxergar o que não aparece no balanço, e que, cada vez mais, decide quem sobrevive. Consultor de organizações como Natura, Vivo e RD Saúde, Ricardo é um dos grandes nomes da 2ª Humanship Experience, onde vai explorar um tema urgente e ainda pouco compreendido dentro das organizações: o novo papel estratégico do RH como guardião dos ativos que mais influenciam o valor de uma empresa.

O diagnóstico que ele traz é incômodo e difícil de contestar. O mundo corporativo passou décadas criando modelos, manuais e melhores práticas para tudo. Trocou chefe por líder, funcionário por colaborador, departamento de pessoas por Gente e Cultura. Atualizou os nomes, mas nem sempre o que estava por trás deles. E nessa corrida pelos How Tos e frameworks, acabou padronizando o que não deveria ser padronizado: as pessoas. Atrofiou a intuição, silenciou a crítica, domesticou a individualidade. E com isso destruiu, pouco a pouco, a inteligência mais preciosa que uma organização pode ter.

É exatamente essa inteligência, feita de cultura, relações, conhecimento e identidade, que Ricardo chama de ativos intangíveis. E é ela que vai determinar quais empresas, e quais pessoas, ficam no jogo e conseguem evoluir num cenário que não dá mais para prever.

Ricardo não gosta da palavra adaptabilidade. Para ele, ela já virou jargão, e carrega uma ilusão: a de que a estrutura vai te salvar, que a empresa vai se reorganizar e você vai junto. Evolução é diferente. “A evolução é mais cruel e ela deixa as pessoas muito mais próximas delas mesmas.” O mundo natural não negocia: “se você não obedece as novas dinâmicas, o próprio mundo natural te elimina.” Não importa se você é dono do terreno. Não importa se você conhece as pessoas certas. As dinâmicas é que decidem. E muita gente vai ficar fora do jogo, porque não vai conseguir se adaptar a uma nova realidade.

Os números que ancoram o argumento são prova. Estudos da Ocean Tomo mostram que, em 1975, os ativos tangíveis representavam 83% do valor de mercado das empresas do S&P 500. O que significa que essa a porcentagem de valor dado aos intangíveis era de apenas 17%. Hoje, essa proporção se inverteu: os ativos intangíveis chegam a 92% desse valor. E ainda assim, segundo pesquisa da Deloitte publicada em 2024, 94% das organizações não têm processo formal para a gestão desses ativos, lidam com eles de forma improvisada, sem metodologia, sem indicadores.

A pergunta que Ricardo vai colocar na Humanship Experience não é para as organizações. É para cada um que vai estar na sala: o mundo está mudando rápido. Como você vai mudar? Na contagem regressiva para o nosso evento, conversamos com ele e a entrevista já dá boas pistas do que esperar.

O que o mercado já precificou e a gestão ainda não viu

Humanship: Por que falar de ativos intangíveis agora, com líderes de RH?

Ricardo Guimarães: Porque os ativos intangíveis se tornaram estratégicos para as empresas. O que é ativo intangível? Em geral, aquilo que você não registra em balanço. Porque é muito difícil mensurar. E por que é difícil mensurar? Porque nunca foi importante, nunca ninguém investiu para mensurar o valor dos intangíveis. Que é o quê? É a cultura, é o relacionamento, é o conhecimento de uma empresa que reside nas pessoas. Esse é o nexo entre ativos intangíveis e pessoas.

Por que agora ficou importante? Porque quanto mais tecnologia você coloca na sociedade, mais você agiliza a sociedade. Maior número de inovações, ao mesmo tempo. Então você não sabe mais o que é causa do quê. Você não consegue mais projetar o futuro. O que está acontecendo é: quanto mais tecnologia se coloca na sociedade, mais aumenta a presença dos valores intangíveis na formação do valor de mercado de uma empresa. O que é valor de mercado? É a confiança que a sociedade tem no futuro daquela empresa. Então, se o futuro da empresa depende de pessoas, do conhecimento delas, do relacionamento delas, da cultura que une essas pessoas, o RH passa a ser a competência mais relevante com relação ao valor de uma empresa neste cenário. Existe uma leitura econômica e financeira disso.

H: O RH tem responsabilidade nesse gap? Na subvalorização dos intangíveis?

RG: A valorização dos intangíveis chegou numa velocidade muito grande, surpreendendo as pessoas. Se a garantia de resultado futuro de uma empresa são as pessoas, as pessoas passam a ser um ativo estratégico. As pessoas não se sentem ativos estratégicos, elas não se prepararam para ser ativos estratégicos. Elas se prepararam para fazer sucesso na empresa, para subir na firma, ter o seu salário. As pessoas não foram educadas para essa dimensão de relevância e o RH também não.

No começo, o RH era apenas o departamento de pessoal. A função dele era só conferir a conformidade. Saiu na hora certa, cumpriu a lei. Bem operacional, e muito operacional no sentido de vigiar, supervisionar. Num segundo momento, o RH é promovido a recursos humanos. O chefe do pessoal vira gerente de recursos humanos. O que você vê hoje? Começa a virar diretoria de Gente e Gestão, Gente e Cultura, vice-presidência de RH. E você vê hoje o RH como candidato muito importante para CEO, porque essa competência de gerenciar ativos estratégicos coloca o RH numa posição muito importante dentro do futuro da empresa.

O indicador que ainda não existe, mas já deveria

H: Como tornar visível e mensurável algo que, por definição, não aparece no balanço? Existe metodologia para isso?

RG: Vamos para o fato, aumento da presença dos ativos intangíveis no valor de mercado, quer dizer, entre o valor de livro e o valor de mercado existe um percentual gigante de ativos intangíveis não registráveis em balanço, portanto a sociedade está mensurando esses intangíveis. E o que eles estão mensurando quando falam que o ativo intangível é o mais importante? O tempo de adaptação da empresa a um cenário imprevisto. A equação é: quanto mais imprevisível é o cenário, mais vale a empresa que mais rapidamente se adapta. Então nós estamos falando de um indicador: tempo de adaptabilidade, tempo de aprendizagem, tempo de fluxo de informação. No TI, você tem o tempo de um deploy. No mercado financeiro, o tempo de reação. Mas você não tem o fluxo de informação da empresa como um todo, como as áreas se relacionam entre si, como os líderes se relacionam entre si, como a empresa se relaciona com o seu mercado e com seus fornecedores. Isso não é mensurável ainda. E é exatamente nisso que estamos investindo.

O importante é reconhecer que o tempo de adaptação a um cenário imprevisto é que determina o valor do intangível. O valor de livro fala do passado, o valor de mercado fala do futuro. Se o futuro é imprevisível, mais vale a empresa que se adapta rápido ao futuro imprevisto. E o que faz uma empresa se adaptar mais rápido? São as pessoas, é o conhecimento, é o relacionamento.  É com que presença as pessoas estão no mercado, dentro da organização, a ponto de perceber indícios para poder trazer para a estratégia da empresa.

H: A IA não conseguiria fazer esse mapeamento?

RG: É possível. Cada vez mais a inteligência artificial fará coisas incríveis. Mas o ser humano, por meio de relacionamentos e da sensibilidade, traz uma revolução para dentro da empresa. As pessoas, não importa o nível ou a posição na a gente pode dizer que um dos principais ativos intangíveis hoje, pensando nas pessoas, no ser humano, é esse olhar, essa visão sistêmica para a organização e para tudo que se conecta ali dentro?  estrutura — o cara de supply tem que estar sabendo o que está acontecendo no mercado. O pessoal comercial não está só vendendo, também está vendo as novidades de canal, de comportamento, de costumes. As pessoas que estão na linha, no balcão, estão vivenciando uma realidade onde indícios de grandes mudanças estão acontecendo ali. Essa presença das pessoas, com sua sensibilidade, sua experiência, seu senso crítico, é que vai trazer indícios em tempo de pressionar a estratégia a ser atualizada. A inteligência artificial trabalha com aquilo que se sabe. O ser humano trabalha com aquilo que não se sabe. Aquilo que não se sabe será a inovação. Aquilo que não se sabe depende de saber perguntar.

Nós estamos vivendo uma época de saber não saber. Porque quem sabe é a IA. Então você tem que saber não saber. Isso é uma inteligência humana. A inovação vem do desconforto, a inovação vem da crítica. A IA vai substituir, sim, os humanos que só vivem dessa inteligência que hoje é artificial e já é melhor do que a natural em algumas dimensões. Mas nós temos uma inteligência que envolve uma série de outros recursos que a máquina ainda não tem.

A cultura do medo como inimiga do fluxo

H: Podemos dizer que um dos principais ativos intangíveis hoje é essa visão sistêmica para a organização e para tudo que se conecta ali dentro?

RG: A visão sistêmica cultivada como cultura, isso significa design organizacional, isso significa fluxo de informação em processos. Agora, se você pergunta, Ricardo, qual é o grande desafio do fluxo de informação? É a cultura do medo e do silêncio.

H: Quais são os riscos e impactos da cultura do medo e do silêncio?

RG: Hofstede (Geert Hofstede foi um psicólogo social e antropólogo holandês) foi contratado pela IBM para resolver um problema de relacionamento entre escritórios de países diferentes. E ele tipificou as culturas com quatro indicadores. Um deles é o IDP (Índice de Distância de Poder). O IDP mensura o grau de respeito que uma cultura tem à hierarquia. Uma cultura com IDP muito alto significa que o subordinado não gosta de dar má notícia para o chefe e não gosta de discordar do chefe. Isso significa que todas as lideranças, não importa o nível hierárquico, estão mal informadas sobre o que acontece abaixo delas. O Brasil é um dos maiores IDPs do mundo. Tenho muitos amigos em conselho. Eles me falam que o maior problema dos CEOs é a má informação sobre a empresa.

H: Mesmo em 2026, com tudo que ouvimos e falamos sobre segurança psicológica, essa cultura ainda persiste?

RG:A insegurança psicológica está no cenário em geral. Não está só dentro das empresas. O futuro imprevisível é da sociedade atual. As pessoas estão com medo de perder emprego, de perder valor. O medo está instalado. A empresa não é um oásis isolado. Por que as pessoas não vão ter medo? E se você não endereça o enfrentamento do medo, o medo, na medida que impede um bom fluxo de informação, faz a empresa ficar atrasada, ela fica lenta. A pergunta-chave é, como está esse fluxo de informação: quanto tempo uma empresa leva para perceber que mudou alguma coisa no cenário e ela volta para casa, atualiza a estratégia e retorna ao mercado atualizado. Esse tempo, dependendo da questão, é vital para a empresa.

Trocar o óculos: da empresa-relógio para a empresa-sistema-vivo

H: O que precisa mudar na postura do RH para que ele deixe de ser o guardião dos intangíveis e passe a alavancar esses ativos?

RG:Se eu fosse RH hoje, eu ia pegar este indicador para mim: a agilidade de aprendizagem da empresa e quanto tempo ela consegue se atualizar. Porque envolve tudo, envolve estrutura, envolve processos, sistemas, fóruns. Onde tem pessoas, cultura, está tudo na mão do RH. O RH tem a oportunidade de ser o guardião desse indicador. E talvez o próprio nome da função tenha que mudar.

H: O RH deveria mudar para qual nome?

RG: Saúde. Saúde da empresa. Saúde organizacional, prontidão organizacional. Você entende que é uma evolução, é outra coisa.

H: De que forma o RH deve evoluir?

RG: Evolução no sentido da Darwiniano, é você desenvolver competências novas que não eram necessárias porque o mundo mudou.  Como você vai ficar trabalhando o ser humano sem olhar para o indicador mais relevante para a sociedade, que é o tempo de adaptação a um cenário imprevisto. Isso está na mão dos intangíveis e os intangíveis estão nas pessoas. O RH toma conta dos intangíveis.

Então o grande desafio do RH hoje é achar esses indicadores dos intangíveis, nomeá-los, mapeá-los. O RH tem que colocar o óculos dos intangíveis. E esse óculos é a visão sistêmica. A visão sistêmica mostra o entre. Se você não está olhando o entre, você está olhando só as coisas, você não está olhando as relações. Você está querendo controlar o físico quando a vida hoje está acontecendo no intangível.

A visão cartesiana – cada um no seu quadrado, manda quem pode e obedece quem tem juízo – ela nasceu de uma estrutura de empresa que busca independência, controle sobre todas as variáveis do negócio, previsibilidade, padrão. Funcionou muito bem no século XX. A empresa que funciona como um relógio é o sonho do engenheiro cartesiano: você põe para funcionar, cruza os braços, pronto. A empresa é um sistema vivo e como sistema vivo está sendo atualizada sistematicamente. Por quê? Porque o mundo muda.

Mais do que adaptabilidade: evolução

H: Você faz questão de separar evolução de adaptabilidade. Por quê?

RG:O mundo natural é pragmático. E se você não segue as novas dinâmicas o próprio mundo natural te elimina. E não adianta ser dono do terreno, não adianta você ser amigo do dono, porque as regras, as dinâmicas eliminam. Quanto mais tecnologia você põe na mão de um indivíduo, mais as dinâmicas sociais são pautadas pelo indivíduo e não mais pelas instituições. Esse é o efeito horizontal da rede com o vertical das instituições.

E cria esse conflito com as práticas do passado. Por isso falamos de desenvolver novas competências para novas dinâmicas. Adaptabilidade já virou jargão. E carrega uma ilusão, a de que depende da estrutura, da empresa. Evolução é você. O mundo está mudando rápido. Como você vai mudar? Você não vai ficar esperando ordens do chefe. Você não vai ficar esperando o último manual da academia. A sua sensibilidade, onde você acha que o mundo está indo, é isso. A coisa da evolução não está na organização. O mundo natural é pragmático: se você não obedece as novas dinâmicas, o próprio mundo natural te elimina. E não adianta ser dono do terreno, não adianta ser amigo do dono. As dinâmicas é que eliminam.

H: Precisamos usar mais da nossa inteligência animal (humana)?

RG: A inteligência animal é o maior desafio do mundo corporativo. A gente é animal, só que está atrofiado. A gente foi domesticado, foi obrigado a se adaptar, a se domesticar para sobreviver dentro da sociedade. É a minha tese da desdomesticação. O ser humano tem que acreditar mais na intuição dele, na sensibilidade dele. E não no que está escrito, no que está nos livros.  Tem que fortalecer a nossa humanidade. Mas a gente tem que conhecer essa humanidade. A gente está muito ligado em como deve ser. Como você deve responder. O How To tirou a individualidade das pessoas. Os modelos que nos orientaram até agora, tiraram a individualidade, a identidade das pessoas. Essa educação do mundo corporativo destruiu a inteligência mais preciosa dos humanos. Então, esse é o desafio.

Ricardo Guimarães estará na 2ª Humanship Experience, que ocorre nos dias 24 e 25 de junho, no Royal Palm Plaza Resort, em Campinas. Sua palestra abre a programação do dia 24, e vai propor exatamente o que o cenário atual exige: um novo óculos para enxergar o que está entre os departamentos, entre os números e entre as pessoas. Qual é o ativo mais estratégico da sua empresa e como você está gerenciando isso?