Mudança deu o tom. Adaptabilidade, o caminho. #Inclusão, a ferramenta. E coragem, a força motriz. Ainda não há respostas prontas para resolver todas as questões do momento de transformação e disrupção que vivemos.
No último Humanship Talks, Andreia Yukie, Fabio Hirota e Rodrigo Ladeira mostraram o que separa quem age de quem espera
Nunca se falou tanto sobre o papel estratégico do RH. Nunca houve tanta expectativa sobre a liderança de pessoas. E, ainda assim, apenas dois em cada dez CEOs brasileiros são promotores dos seus líderes de RH. É o que indica a recém-lançada pesquisa da Flash, feita em parceria com a FIA Business School, e fio condutor do painel realizado no último Humanship Talks, no escritório da Athena Saúde, em São Paulo.
A comunidade Humanship foi recebida por Rodrigo Ladeira, Vice-Presidente de RH Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, eleito CHRO do ano. Ladeira abriu o evento compartilhando o case “De 25 para 10 mil colaboradores em 6 anos”. Em seguida, Isadora Gabriel, CHRO da Flash, moderou o painel com Andreia Yukie, CEO da Numen e Fabio Hirota, CEO da Athena Saúde, no qual repercutiram os dados da pesquisa “A visão dos CEOs sobre o RH no Brasil”.
Segundo Andreia, a pesquisa é um convite tanto para os CEOs, como ela mesma se inclui, quando aos executivos de RH: “É um convite de aprendizado. Uma oportunidade de caminho. Um espaço em branco para a gente preencher”. Para Fabio, o relatório traz um feedback, tantos aos CHROs quanto aos CEOs, e um plano de ação.
O conceito de RH estratégico não é novo. Ele vem sendo discutido há pelo menos três décadas, especialmente a partir dos trabalhos de Dave Ulrich nos anos 1990, um dos precursores da ideia de que o RH deveria deixar de ser apenas operacional e se tornar parceiro do negócio. Não por acaso, os perfis de competências desenvolvidos por Ulrich no Human Resource Competency Study – um dos mais importantes e longevos estudos globais sobre competências em gestão de pessoas – serviram de base para a pesquisa da Flash com a FIA Business School, que buscou compreender como CEOs brasileiros percebem o papel e a atuação estratégica do RH no Brasil.
Mas o que está acontecendo agora não é apenas uma continuação dessa conversa iniciada por Ulrich. O contexto mudou, mudou muito e muito rápido. Nunca vivemos inteligência artificial generativa com agentes dividindo funções no mundo corporativo. Nunca se falou tanto sobre saúde mental, experiência no trabalho, transformação organizacional acelerada e futuro do emprego. O RH ocupa o centro da agenda e, ainda assim, o número não mente: menos 7 de NPS. Mais detratores do que promotores.
Por que será que ainda é tão difícil enxergá-lo mais ao centro das organizações? No painel, o que vimos a partir do olhar de Andreia e Fabio, é que a pesquisa da Flash não retrata uma crítica ao RH. Ela realmente é um convite, como a CEO da Numen citou no início. Um convite para uma conversa mais franca sobre expectativas, geração de valor e impacto no negócio.
Ao comentar os resultados da pesquisa, Andreia Yukie trouxe a experiência da Numen, empresa de tecnologia que recentemente fortaleceu sua estrutura de RH e reposicionou a liderança da área mais próxima da estratégia do negócio. A Numen foi fundada por sua irmã em 2009. Ela faleceu em 2017, mas deixou um legado que virou visão: ser a empresa preferida – preferida por clientes, preferida por quem quer trabalhar nela. Um propósito construído sobre pessoas. Por anos, no entanto, o RH ficou subordinado ao CFO. Quando a gestora saiu, Andreia aproveitou a abertura para mudar a estrutura e enfrentou resistência interna. Ao nomear o que estava em jogo nessa decisão, ela foi direta: “Cadê o pilar de pessoas? Cadê o pilar de ser preferida? Não tem como ser preferida se a gente não olhar como é. É o RH estratégico.” No início de 2025 Vanessa Togniolli assumiu como CHRO da Numen.
Andreia trouxe uma provocação importante. Muitas vezes existe uma expectativa difusa sobre o que o RH deveria entregar. Os CEOs percebem um espaço não preenchido, mas nem sempre conseguem traduzir exatamente o que esperam da área. Ao mesmo tempo, o RH frequentemente aguarda reconhecimento sem que exista clareza compartilhada sobre qual valor está sendo efetivamente construído. Como Andreia observou sobre os seus próprios sócios: “Eles não sabem, eles só sentem um gap, mas não sabem o que são esses detratores.”
Quando viu o relatório da Flash, ela reconheceu a própria empresa nas estatísticas, e decidiu usá-lo como ferramenta junto ao seu board.
Essa tensão apareceu diversas vezes ao longo da conversa. Porque ocupar uma cadeira no comitê não transforma automaticamente uma função em estratégica. Assim como estar fora do comitê não impede que uma liderança exerça influência real. A pesquisa mostrou que 44% dos líderes de RH não têm assento no comitê executivo. Para Fábio Hirota, em empresas onde a folha representa 20% dos custos totais, a ausência do RH nessa mesa simplesmente não faz sentido: “A gente move as coisas através das pessoas. Se o RH não estiver lá, fica impossível ele virar um contributor do próprio negócio.”
A influência nasce em outro lugar. Ela nasce quando as decisões de pessoas ajudam a resolver problemas reais do negócio. Quando indicadores de talentos ajudam a explicar resultados. Quando cultura deixa de ser apenas narrativa e passa a funcionar como infraestrutura organizacional. Quando o RH consegue traduzir pessoas em linguagem de negócio sem reduzir pessoas a números.
Fabio Hirota colocou o problema em perspectiva de negócio. O momento atual exige um RH que não seja apenas teoricamente estratégico, mas praticamente estratégico. “O mercado está muito difícil. Hoje a economia não cresce, o mercado é muito disputado. Gerir gente, relacionar com gente, está difícil”, afirmou o CEO da Athena Saúde. “Bota essas duas coisas juntas, o RH passa a ser fundamental. Da parte teórica que veio do passado, do RH estratégico, ele vira um RH prático, que tem que ser estratégico.”
Mas ele foi igualmente honesto sobre o que cabe ao lado de cá. O empoderamento, ficou claro, é uma via de mão dupla, e raramente é discutido assim. O que os CEOs estão fazendo para trazer o RH junto? “Os CEOs de vocês têm que abrir essa porta. Vocês têm que conseguir esse engajamento deles.” E aí cabe ao RH ocupar o espaço com consistência, com dados e com linguagem de negócio. “Uma vez a porta aberta é preciso entender com cada área, com cada VP, com cada diretor, com cada funcionário, como é que você traz ele para dentro para criar essa conexão, essa influência”, orientou Fabio.
Andreia foi além, e trouxe a virada mais prática da conversa. O RH não pode chegar com indicador de atividade. Tem que chegar com impacto de negócio. Na Numen, a CHRO mostrou ao diretor de operações que formar um trainee até o nível pleno em dois anos é exatamente onde a empresa ganha margem e convenceu com números, contou Andreia. Quanto custa perder um arquiteto-sênior? Como o turnover afeta a margem? Qual o retorno de um programa de formação de trainees em dois anos? “Saiam desse lugar e transformem, não é nem mover, é transformar, mas tem que partir de vocês”, provocou a CEO da Numen.
Isadora Gabriel mostrou que pesquisa trouxe ainda um dado que poucas discussões sobre o futuro do RH enfrentam diretamente: 51% dos CEOs não enxergam o líder de RH como potencial sucessor. Fabio foi honesto e abriu uma janela ao mesmo tempo. Historicamente, o distanciamento do RH das cadeiras de topo sempre teve uma explicação: o peso do conhecimento técnico do negócio como critério de liderança. Mas esse critério está se deslocando. “Gerir gente, ter relacionamento com as pessoas, influenciar as pessoas. Vocês têm muito mais skills.” E completou: “Não é natural, mas eu acho que para frente podem se abrir oportunidades.” Para Fábio, o que também abre essas oportunidades não é dominar todas as áreas do negócio, é liderança e respeito. “Você não vai chegar lá sabendo tudo. Precisa ter liderança, as pessoas precisam olhar para cima e respeitar. Ele talvez não conheça tudo, mas traz os aliados, faz as perguntas certas, as conexões certas, coloca as pessoas certas para tocarem pedaços no negócio.” Andreia complementou com uma orientação prática: a curiosidade sobre outras áreas do negócio cria caminhos. “Ser curioso nas outras áreas abre avenidas para vocês, para estar na mesa.”
A pesquisa identificou um desalinhamento entre as competências que os CEOs mais valorizam no RH e aquelas pelas quais o RH está sendo efetivamente reconhecido. Os CEOs querem um RH capaz de gerir dilemas: tomar decisões difíceis que envolvem pessoas e negócio ao mesmo tempo, equilibrar custos e clima, antecipar riscos organizacionais.
Mas antes disso, querem um líder integrador, alguém que não olha só para o próprio time. “Seu time é a empresa inteira. Você tem que estar com seus pares”, disse Andreia. Querem um líder que meça, que também seja direcionado por dados. “Liderança é indicador na veia. Quem não mede não gerencia”, reforçou a CEO da Numen.
“Às vezes a gente precisa quebrar um pouco de prato para a empresa melhorar. E acho que quando vem essa demanda, ela é provocativa. O RH tem, às vezes, uma visão muito protecionista do funcionário. E isso faz parte, tá no DNA. Talvez o que vem de demanda dos CEOs é: às vezes é preciso encarar o desconforto”, afirmou Fabio.
Encarar o desconforto precisa fazer parte. A pesquisa da Flash indica que os CEOs querem um líder de confiança, que navegue nos bastidores da organização com leitura fria e sem perder a credibilidade. E querem um arquiteto de cultura e mudança, alguém que saiba que transformação não se decreta, se constrói. O que o RH frequentemente entrega, no entanto, ainda é percebido como operacional, reativo e desconectado da linguagem do negócio. Não é só uma questão de espaço. É uma questão de posicionamento. Para Andreia mais do que mover, é preciso transformar. E essa transformação deve partir do RH. “Eu quero estar naquela mesa, não fui convidada, então como eu faço o pitch de transformar indicador em negócio?”, sugeriu Andreia. Outra orientação da CEO da Numen: sempre procurar aliados. “Quem é seu aliado aqui? Por que ele vai te levar a subir? Ninguém é o que faz, as pessoas são o que reverberam.” Em um momento em que a inteligência artificial avança rapidamente sobre tarefas técnicas e operacionais, aquilo que parece diferenciar as lideranças mais influentes continua sendo algo difícil de automatizar, a capacidade de construir relações, criar alinhamento, sustentar conversas difíceis, conectar pessoas, cultura e estratégia.
Talvez seja por isso que a discussão sobre RH estratégico continue tão atual. Porque ela nunca foi apenas uma discussão sobre RH. Ela é uma discussão sobre liderança.
Foi justamente esse movimento que Rodrigo Ladeira apresentou ao compartilhar a trajetória da Athena Saúde e que deu concretude ao que seria debatido em seguida no painel.
Em apenas seis anos, a Athena saiu de 25 para 10 mil colaboradores, realizou 37 aquisições e construiu uma operação presente em diversas regiões do Brasil: 57 centros médicos, 13 hospitais, 8 operadoras de saúde, faturamento bruto de 4,4 bilhões de reais. Rodrigo foi um dos primeiros contratados. E uma das primeiras decisões que ele e o CEO tomaram juntos foi recusar a lógica mais comum nesses processos de expansão acelerada.
Crescimento acelerado costuma gerar uma tentação conhecida: primeiro cresce, depois organiza. Primeiro integra os negócios, depois cuida da cultura. Na Athena, a escolha foi diferente. A cultura foi tratada desde o início como parte da infraestrutura necessária para sustentar o crescimento. Não como consequência. Como condição. “A cultura para a gente virou infraestrutura de negócio”, afirmou Ladeira.
A construção não veio de um escritório em São Paulo impondo valores para o Nordeste, o Sul e o Sudeste. Veio de um processo de escuta que mapeou influenciadores internos – não pelo cargo, mas pela influência real – e convidou as pessoas a pensar junto. O resultado coube numa mão: cinco direcionadores de cultura que passaram a orientar desde a avaliação de desempenho até os desligamentos.
“Tem que caber numa mão pra gente lembrar. Tem empresa que quer fazer 10, 15, 20 direcionadoras de cultura. Uma empresa que trabalhei lá atrás tinha um DNA de 108 comportamentos. Como é que eu vou lembrar? No 32º eu já esqueci.” Os cinco direcionadores de cultura da Athena Saúde são:
Metade da meta de cada colaborador é comportamental. E coerência não foi só discurso nessa construção cultural: “Desligou gente pra caramba que entregava, mas era desalinhado com a cultura, destruía valor. Numa empresa de pessoas, respeito às pessoas é obrigatório”.
No setor de saúde, onde a margem de erro é quase zero e a reputação pode mudar em um minuto, esse alinhamento não é detalhe, é condição para operar. A governança cresceu junto. O RH participa de quase todos os comitês. As decisões de dimensionamento são monitoradas diariamente em reuniões que cruzam indicadores de qualidade e de pessoas: NPS, indicador do cliente, ENPS indicador real-time sobre a percepção do colaborador e LNPS avaliando a liderança. Todo dia, às 8h da manhã tem reunião para olhar os indicadores do dia anterior.
O momento mais difícil veio em 2021, quando a aprovação do piso salarial da enfermagem ameaçou a viabilidade financeira da empresa. Rodrigo foi a campo dois anos antes, brigou para colocar o tema no conselho, liderou decisões que ele mesmo descreve como as mais duras da carreira – revisão de dimensionamentos, cortes, negociações – que poucas áreas teriam coragem de puxar para si. O RH puxou. A Athena saiu do outro lado com o melhor NPS do setor: 70,5.
A ideia de que pessoas e resultados não ocupam lados opostos da mesa talvez tenha sido a passagem mais relevante da manhã. A qualidade da experiência do cliente, a eficiência operacional, a sustentabilidade financeira e a experiência dos colaboradores fazem parte do mesmo sistema. Quando essa conexão fica clara, o RH deixa de ser visto como área de suporte. Passa a ser percebido como área de construção de valor.
A pesquisa da Flash mostrou que ainda existe uma distância importante entre a expectativa dos CEOs e a percepção de valor gerada pelo RH. O case da Athena mostrou que essa distância pode ser reduzida quando pessoas, cultura e negócio deixam de ser agendas separadas.
O RH vai deixar de ser o agente que é hoje para se tornar um arquiteto organizacional, essa foi a perspectiva que Rodrigo trouxe ao falar sobre o futuro. E a IA, que já chegou à Athena automatizando processos de autorização médica, revelou um efeito que ele descreveu com precisão: “Não é a IA que está causando ansiedade, né? É o medo da pessoa se sentir irrelevante.”
Esse é o próximo dilema do RH. E ele não se resolve com tecnologia. Resolve-se com as mesmas coisas que estiveram no centro da conversa durante toda a manhã: cultura, confiança, clareza de papel e a coragem de tomar decisões difíceis.
Talvez o próximo passo para a liderança de RH não seja perguntar como conquistar mais espaço. Talvez a pergunta seja outra. O que faz um CEO querer o RH ao seu lado quando as decisões mais importantes precisam ser tomadas?
A manhã inteira construiu pistas para essa resposta. É o RH que fala a linguagem do negócio sem abrir mão da linguagem das pessoas. Que chega com impacto, não com atividade – e sabe transformar dados de pessoas em argumento de negócio. Que toma decisões difíceis quando é preciso e sabe que cultura não é narrativa – é infraestrutura. Que não espera convite para ocupar a agenda estratégica.
Não é uma fórmula. É uma postura. E a diferença entre as duas provavelmente diz mais sobre o futuro do RH do que qualquer organograma.
Mudança deu o tom. Adaptabilidade, o caminho. #Inclusão, a ferramenta. E coragem, a força motriz. Ainda não há respostas prontas para resolver todas as questões do momento de transformação e disrupção que vivemos.
A Humanship Conference 2025 foi mais do que um evento — foi um movimento.
Futurista Neil Redding fala à Humanship sobre IA e o RH do futuro: “Acredito que haverá outra letra no lugar do ‘H’, algo diferente, que virá depois do ‘R’”
Nossos tempos pedem disrupção. Sabemos que, para acompanhar as transformações e pensar fora da caixa, muitas vezes é preciso sair da caixa.
“Matar um leão por dia é fácil. Difícil é desviar das antas.” Foi com essa máxima de cafezinho que Alexandre Pellaes arrancou risadas do público em sua participação na Humanship Conference.
Quais outras perguntas sobre Inteligência Artificial devemos nos fazer além de “será que a IA vai roubar nossos empregos”?
Josh Bersin, referência global em RH e futuro do trabalho, analisa como a IA está transformando a gestão nas empresas.
Não sei vocês, mas quando vejo um dado desses, começa a me dar uma coceira se eu não estiver fazendo algo com essa informação”, disse Luciana Carvalho, CHRO da Blip, durante o Humanship Talks.
O mais recente estudo global da Gartner, com 426 CHROs e 105 CEOs, revela que o RH está diante de uma inflexão histórica.
