Mike Bechtel: dot connectors e a competência que vai diferenciar líderes na era da IA

“Qual é o oposto de inovação?”, perguntou Mike Bechtel, futurista, professor da Universidade de Notre Dame, ex-Chief Futurist da Deloitte e um dos nomes concorridos do SXSW nos últimos anos. Depois de alguns palpites, ele deu a resposta: “O expert, o especialista”. Mike veio ao Brasil pela primeira vez para participar da 2ª Humanship Experience. Sua palestra, uma das principais sessões do evento, era “Dot Connectors: por que conexões vencem a especialização na era da inteligência”.

A tese por trás do título resume o que ele defende: numa era em que a IA domina tanto a especialização quanto a execução, o diferencial deixa de estar em acumular conhecimento e passa a estar na capacidade de conectar repertórios, cruzar áreas que normalmente não conversam entre si, ampliar o próprio pensamento e fazer perguntas que ninguém mais está fazendo. É também o que ele chama de trocar best practices por next practices: parar de proteger o jeito como as coisas sempre foram feitas para experimentar caminhos que ainda não têm resposta pronta.

Mas antes de qualquer slide, o que se viu dele foi outra coisa. Chegou a tempo do jantar da véspera, quando o grupo, formado por mais de 120 CHROs e executivos de RH, se reuniu para assistir ao jogo entre Brasil e Escócia pela Copa do Mundo. Ao longo da noite, alguns participantes se aproximaram para puxar conversa, e ele retribuiu com atenção real.

Perguntou, ouviu, se interessou por gente que estava conhecendo naquele momento. Foi dali, daquele jantar, que nasceu a piada que abriu sua palestra no dia seguinte: a filha dele, de 16 anos, avisou por telefone que ele parecia escocês o que ele respondeu dizendo que estava tranquilo pois usou o casaco “O RH Brasileiro tem GINGA”. A plateia riu, mas o detalhe por trás da piada já dizia algo sobre o que viria a seguir. Antes de qualquer dado sobre inteligência artificial, Mike escolheu contar da própria filha, de uma festa, de algo pessoal. E foi esse mesmo interesse por gente, mais do que por dados, que sustentou o conteúdo que ele trouxe ao palco.

O conhecimento não é mais o diferencial

Foi daí que a palestra ganhou corpo, com o argumento que expertise está superestimada. Ao citar exemplos como o jogo de tabuleiros anos 1980, o “Trivial Pursuit”, que ganhava quem soubesse responder perguntas soltas, ao personagem Cliff Clavin, da série “Cheers”, o sabe-tudo do bar que impressionava a plateia com fatos aleatórios. “Em 1985, saber coisas aleatórias significava que você era inteligente. Era um superpoder”, disse.

O raciocínio seguiu até o presente, se antes era preciso caminhar até a biblioteca para checar um fato, hoje basta perguntar ao celular. Mike citou o economista Herbert Simon, prêmio Nobel em 1971, que já previa o efeito: à medida que a disponibilidade de informação se aproxima do infinito, aquilo que ela consome se aproxima de zero. O que ela consome, segundo Bechtel, é a nossa atenção. E o custo de lembrar das informações vai caindo cada vez mais. E, junto com ele, cai também o valor daquele profissional que sempre foi visto como o ‘sabe-tudo’, o especialista, o expert, a pessoa que tinha todas as respostas.

Porém, segundo Mike, levamos 30 anos para perceber que uma pessoa inteligente não é aquela que sabe tudo. E aí sua virada para o RH: entrevistadores já não avaliam um candidato pelo que sabe, mas por como pensa e como conecta. Ou, pelo menos, é assim que deveriam conduzi-las. “Vocês não estão avaliando se ele sabe fatos aleatórios. Estão testando como a pessoa pensa, como ela faz conexões. Porque ser inteligente já não significa decorar informações”, disse Bechtel, dirigindo-se diretamente aos CHROs na plateia.

Para ele, essa mudança já estava em curso há 30 anos. O que é novo, dos últimos três anos para cá, é a ideia de que a forma de pensar também está mudando e pode ser replicada por máquinas.

Quando a máquina já é melhor que o time

Mike contou dois casos para demonstrar essa ideia. Um cliente no Texas zombou de um modelo de linguagem em 2021, achando que só servia para escrever como Shakespeare. Dois anos depois, voltou entusiasmado porque vinha usando a mesma tecnologia para tirar dúvidas de gestão. As respostas não eram tão boas quanto as dos seus melhores funcionários, mas eram bem melhores do que as do resto do time. Sem saber que era a mesma ferramenta que tinha ridicularizado.

O segundo caso veio de um executivo da Royal Caribbean, que pediu à IA um plano para a empresa se tornar um destino de férias completo, à altura da Disney. Em 25 minutos, a ferramenta entregou um relatório estratégico robusto. Três dias depois, o diretor de estratégia disse que era melhor do que o nosso melhor time.

Para Mike, essa é a verdade inconveniente: tudo que sabemos explicar como fazemos, as máquinas vão eventualmente fazer melhor.

IA como combustível

Diante desse cenário, Bechtel fez um alerta: a tentação de usar IA para cortar custos é, segundo ele, o maior erro possível. “Você não encolhe seu caminho até o sucesso”, afirmou. Ele chama esse movimento de Ozempic corporativo, um atalho para fazer o trabalho de sempre, só que mais enxuto. A alternativa que defende é “tratar a IA como combustível de foguete, não como dieta”.

Para explicar o raciocínio, citou um aplicativo da LEGO capaz de escanear qualquer monte de peças e sugerir os brinquedos possíveis. Ele vê todas as peças e pensa todos os truques, explicou o executivo que lhe mostrou a ferramenta. O valor, segundo Mike, nunca esteve nas peças, e sim nas memórias que a família constrói ao montá-las.

O tempo perdido procurando a peça certa é tempo roubado da experiência que realmente importa. O futurista chama essa fronteira de linha do “não é problema meu”: abaixo dela fica o trabalho operacional, que a tecnologia pode assumir; acima, a mágica que ninguém quer perder. Quanto mais a IA absorve o que está abaixo da linha, mais espaço sobra para o que realmente importa.

A mesma lógica vale para qualquer organização. Segundo ele, o erro é devolver o tempo economizado com IA apenas como redução de custos. O caminho certo é reinvestir esse tempo em ampliar repertório, como fez o Google tempos atrás ao reservar parte da semana para projetos livres. Não se trata de mais uma tarefa na lista do time, mas de reconhecer que esse tempo foi resgatado, e decidir usá-lo para subir de patamar, não para voltar ao ponto de partida.

O poder de conectar pontos

O conceito central da palestra – e também do livro que Mike lança no ano que vem pela Penguin Random House –, é o de Dot Connectors. A tese do futurista é de que quanto mais pontos de conhecimento uma pessoa acumula, maior o número de combinações possíveis entre eles, um raciocínio que ele empresta da teoria dos grafos. Dez pontos geram quarenta e cinco conexões possíveis. Cem pontos geram centenas de milhares.

Mas o ponto de Mike não está na conta. Está no fato de que cada uma dessas conexões, quando feita por uma pessoa, carrega uma experiência vivida por trás – uma viagem, uma leitura, uma conversa – que gera associações que ninguém mais faria da mesma forma. “É isso que a IA não vai fazer”, resumiu.

Para sustentar o argumento, recorreu a uma sequência de exemplos históricos: o GPS nasceu do cruzamento entre físicos e pesquisadores de rádio que tentavam rastrear o Sputnik. A tela sensível ao toque surgiu do encontro entre física quântica e controle de tráfego aéreo. O transplante de órgãos nasceu quando o médico Alexis Carrel aplicou à cirurgia técnicas de costura aprendidas com a avó. O Wi-Fi e os sistemas de guiagem de mísseis vêm da mesma pesquisa da atriz Hedy Lamarr. “A IA não consegue criar aquilo que nunca viu antes. E a forma de chegar ao que o mundo ainda não viu é expandindo, não aprofundando”, afirmou.

“Escadas mais altas precisam de bases mais largas”

Por isso, Mike compara o modelo de carreira ideal a uma escada em vez de uma pirâmide: “Escadas mais altas precisam de bases mais largas”. Para ele, “os que aperfeiçoam pontos vão ter uma dificuldade muito maior nos próximos vinte anos do que aqueles capazes de conectar pontos.”

O segredo para cultivar esse repertório, explicou o futurista, é tratar o cérebro como um músculo. Ele recomenda cerca de cinco horas semanais dedicadas, de forma disciplinada, a aprender algo fora da própria área, intercaladas com descanso real, porque é durante o sono que o cérebro transforma conexões soltas em conexões sólidas.

Também destaca a importância de criar deliberadamente encontros improváveis dentro das organizações, o que chama de engenharia da serendipidade, e reforçar a rotação entre áreas em vez de carreiras estritamente verticais. E fechou essa parte com uma frase de Oscar Wilde para falar de autenticidade: “seja você mesmo, todos os outros já existem”. Numa era em que a IA reproduz a média estatística de tudo que já existe, Mike defende que ser genuíno deixou de ser detalhe e virou vantagem competitiva.

O que mais reverberou entre os CHROs presentes talvez não tenha sido a tese em si, mas a pergunta por trás dela: quando foi a última vez que aprenderam algo completamente fora da própria área, não para aplicar no trabalho, mas para ampliar o modo como pensam? Para muitos, o incômodo não era o que sabiam, mas o que tinham parado de se perguntar. A partir do que ouviram de Mike ficou claro que na era da IA, o profissional mais valioso não é necessariamente quem domina um assunto a fundo, mas quem consegue conectar conhecimentos, pessoas e contextos.

Next practices: a coragem de fazer melhor

Na sessão de perguntas conduzida por Isadora Gabriel, CHRO da Flash, surgiu uma provocação inevitável: como desenvolver Dot Connectors em organizações estruturadas justamente em torno da especialização, de processos consolidados e de carreiras lineares?

Mike aproveitou a resposta para aprofundar uma das principais ideias da palestra. Se a inovação nasce da capacidade de conectar novos pontos, o maior desafio das lideranças é reconhecer essas conexões antes que elas pareçam óbvias. “Existe uma diferença entre o que é apenas loucura e o que representa a next practice (próxima prática)”, afirmou. Para ele, toda inovação parece “maluca” no começo, especialmente aos olhos de quem está acostumado a defender as formas tradicionais de fazer as coisas.

É justamente por isso que propôs substituir a lógica das best practices pelas next practices: menos preocupação em reproduzir respostas do passado e mais disposição para experimentar soluções para problemas que ainda estão surgindo.

“Nós entendemos como fazemos as coisas aqui. É justamente por isso que ousamos fazer melhor.”

Na prática, essa mudança começa pela forma como os líderes definem prioridades. “Liderem pela necessidade”, recomendou. Em vez de gastar tempo defendendo processos ou buscando sucessivas aprovações internas, o primeiro passo deveria ser entender profundamente o problema do cliente. “Onde está o cliente nessa conversa?”, perguntou, criticando organizações que discutem mais entre si, em sequências de reuniões desnecessárias, do que com quem realmente deveriam servir.

Foi nesse contexto que surgiu outra de suas provocações: “A fita vermelha* nunca esteve tão vermelha.” Para Mike, em um ambiente onde mudanças acontecem em velocidade crescente, burocracias excessivas tornam as organizações mais lentas justamente quando precisam aprender, decidir e agir mais rápido.

Como alternativa, defendeu modelos com responsabilidade clara sobre as decisões, citando o conceito de single-threaded leadership, apresentado por Colin Bryar e Bill Carr no livro “Obsessão pelo Cliente”, sobre a Amazon, e o ciclo OODA – modelo militar para tomada de decisão rápida com observar, orientar, decidir e agir – como formas de reduzir a distância entre perceber um problema e agir sobre ele.

*A expressão fita vermelha indica as regras, processos, aprovações e burocracias intermináveis que travam as coisas dentro das organizações. A origem é literal: documentos oficiais antigamente eram amarrados com fita vermelha.

Walk the talk: antes do conceito, o gesto

Há uma frase de Mike que resume o que talvez tenha ficado mais para quem esteve na Experience do que qualquer slide: “Você não consegue ler o rótulo quando está preso dentro do pote”. A frase é sobre expertise, sobre como o excesso de especialização pode impedir de ver o que está do lado de fora. Mas também descreve o próprio Mike, que na primeira noite em que pisou no Brasil já estava à mesa com o grupo, assistindo a um jogo de futebol que não era da sua nação, curioso sobre um país que visitava pela primeira vez e sobre gente que via ali pela primeira vez. Fazendo perguntas, interagindo com interesse genuíno.

Ele também falou abertamente sobre viver com esclerose múltipla. Contou que a doença o cansa mais rápido e que as placas que ela deixa no cérebro obrigam os sinais a contornar o dano para encontrar novas rotas de pensamento. É por isso, disse, que consegue falar de Gutenberg, de Hedy Lamarr e de Lego na mesma palestra: a doença o forçou a encontrar caminhos que não seriam óbvios de outra forma, e ele decidiu tratar essa limitação como característica, não como obstáculo.

É a própria tese do Dot Connectors, vivida no corpo antes de virar conceito no palco.

Encerrou com a frase que talvez resuma melhor do que qualquer outra o porquê de tanta gente ter saído da palestra pensando em pessoas, não em tecnologia: “A tecnologia vem por último. Os humanos vêm primeiro.”

Fica a pergunta que ele deixou, de um jeito ou de outro, em cada conversa e com sua sessão: quando foi a última vez que você se interessou por uma pessoa ou por um assunto completamente fora da sua área apenas para ampliar a forma como pensa?