Mudança deu o tom. Adaptabilidade, o caminho. #Inclusão, a ferramenta. E coragem, a força motriz. Ainda não há respostas prontas para resolver todas as questões do momento de transformação e disrupção que vivemos.
Os principais aprendizados de dois dias de debates que reuniram CHROs para discutir como cultura, liderança, IA e adaptabilidade estão redefinindo o papel estratégico do RH
Há momentos em que as organizações precisam apenas acompanhar as mudanças. E há momentos em que precisam reaprender a funcionar.
Quando tecnologia, relações de trabalho e expectativas das pessoas mudam simultaneamente, adaptar processos já não basta. É preciso repensar a forma como as organizações aprendem, decidem e evoluem.
Foi em torno dessa discussão que a 2ª Humanship Experience reuniu mais de 120 lideranças de RH, em dois dias de evento no Royal Palm Plaza Resort, em Campinas. Sob o tema “Orquestrando Futuros – Conectando pessoas, organizações e transformação”, a programação reuniu especialistas, CEOs e C-levels para discutir os desafios que hoje estão redefinindo o papel estratégico do RH. Na abertura do encontro, Luiz Eduardo Drouet, fundador da Humanship, da Share People Hub e da Prosper Digital Skills, lembrou a convicção que inspira a comunidade desde sua criação: “O futuro do trabalho desejável é construído a partir das conexões que fazemos e das decisões que tomamos hoje.”
Da abertura ao encerramento, as discussões foram se complementando. Ricardo Guimarães, fundador e presidente da Thymus, abriu a Experience com uma reflexão sobre a importância dos ativos intangíveis e da capacidade de adaptação das organizações. Na sequência, os painéis com CHROs e C-levels aprofundaram essa conversa ao mostrar como cultura, liderança, performance humana e influência no negócio são dimensões inseparáveis de um RH cada vez mais estratégico. Entre uma sessão e outra, a programação também abriu espaço para aquilo que faz parte da essência da Humanship: a troca entre pares. Conduzidas por Tiago Pereira, cofundador da Oddly Experience, as dinâmicas de integração e o Benchmark Lab estimularam os participantes a compartilhar experiências, discutir desafios comuns e construir coletivamente perspectivas sobre temas como IA, liderança, talentos e o futuro do trabalho.
Letícia Bueno Coletto e Renata Melo, cofundadoras da Lurie, ampliaram esse olhar ao discutir os fatores invisíveis que impactam a performance das organizações, mostrando que decisões melhores começam pela compreensão dos sistemas humanos que sustentam o trabalho. Encerrando a Experience, Mike Bechtel provocou o público a olhar para o futuro do trabalho na era da IA, defendendo que o verdadeiro diferencial competitivo estará cada vez menos em acumular conhecimento e cada vez mais na capacidade de conectar ideias, repertórios e pessoas.
Embora tenham partido de perspectivas diferentes, todas as conversas apontaram para uma mesma direção: em um cenário de transformação permanente, o papel estratégico do RH já não se resume a acompanhar as mudanças. Seu maior desafio passa a ser desenvolver organizações capazes de aprender continuamente, adaptar-se com agilidade e fortalecer as capacidades humanas que tornam essa transformação possível. A seguir, reunimos os principais aprendizados que costuraram esses dois dias de conversas. Nas próximas semanas, aprofundaremos cada uma das sessões em artigos dedicados aos principais debates da Experience.
Ricardo Guimarães, fundador e presidente da Thymus, abriu a Experience propondo uma mudança de perspectiva. Para ele, a principal transformação que atravessa o mundo do trabalho não é a inteligência artificial nem qualquer tecnologia específica, mas a velocidade com que as mudanças passam a acontecer. “O fator mais relevante que está mudando absolutamente tudo nas nossas vidas – pessoais, profissionais, familiares, empresariais e de governo – chama-se aceleração do tempo nas nossas relações”, afirmou.
Se antes as organizações podiam aperfeiçoar continuamente modelos que já conheciam, hoje o contexto muda rápido demais para que isso seja suficiente. “Quando o contexto muda, você tem que mudar a maneira de se relacionar com o contexto, senão você dança”, resumiu. Nesse cenário, evolução deixa de significar apenas mudança e passa a representar o desenvolvimento de novas competências exigidas por uma realidade em constante transformação. Da aceleração à adaptação.
Essa mudança de contexto ajuda a explicar por que os ativos intangíveis assumem um papel cada vez mais estratégico. Ao apresentar a evolução da participação desses ativos no valor das maiores empresas do mundo, Ricardo mostrou que pessoas, cultura, relações e confiança passaram a ser fatores decisivos para a capacidade de adaptação das organizações. “Quanto mais imprevisível e rápido o cenário, mais vale a empresa que mais rapidamente se adapta”, afirmou. E reforçou: “O que faz a empresa se adaptar rapidamente ao cenário não são os ativos tangíveis. São as pessoas.”
A provocação lançada por Ricardo acabou servindo de ponto de partida para toda a Experience. Se a capacidade de adaptação passa a ser um dos principais diferenciais competitivos das organizações, o papel estratégico do RH também se amplia. A pergunta que naturalmente se coloca é: como desenvolver essa capacidade na prática? Foi justamente esse o ponto de partida dos painéis que abriram a discussão sobre cultura, liderança e o papel do RH na transformação das organizações.
Se Ricardo Guimarães mostrou que a capacidade de adaptação se tornou um diferencial estratégico, o painel com CHROs respondeu à pergunta seguinte: como construir organizações capazes de evoluir continuamente?
Com o tema “Cultura em transformação: decisões, práticas e caminhos do RH hoje”, e moderada por Guilherme Tomazin, Sr. HR Executive da Comp, a conversa partiu de um consenso: transformação cultural não acontece por meio de discursos ou grandes programas, mas pela mudança de comportamento das lideranças. Ao compartilhar a experiência da Pipo Saúde, Marcela Ziliotto lembrou que esse movimento começa pelo exemplo. “A liderança não era só um possível impulsionador da transformação; a liderança era a principal resistência de uma possibilidade.” Para ela, não basta definir a cultura desejada. “Se não houver sustentação, não conseguimos fazer cultura.”
Ao trazer a experiência do Banco BMG, Andrea Milan mostrou como esse processo precisa ser sustentado por escuta e desenvolvimento contínuos. Em uma instituição de 96 anos, a transformação começou pelo reconhecimento dos desafios culturais e pela criação de mecanismos permanentes de aprendizagem. Diante da rápida evolução da inteligência artificial e da necessidade de acelerar a transformação digital, o banco optou por investir na formação das lideranças e dos colaboradores. Como resumiu a CHRO do Banco BMG, “isso não pode ser uma transformação que não seja bottom-up“, explicando que o movimento precisava envolver simultaneamente C-Level, lideranças e base da organização.
A tecnologia, nesse contexto, deixa de ser um fim em si mesma para se tornar consequência de uma cultura preparada para aprender, experimentar e evoluir continuamente.
Na mesma direção, Wellington Silverio, Diretor de Recursos Humanos LATAM na John Deere, reforçou que a liderança é um dos principais fatores de sustentação da cultura organizacional. Ao responder à provocação de que o maior risco para a cultura hoje não é a IA, mas a liderança, preferiu olhar para esse desafio pela perspectiva das oportunidades. “A liderança tem um papel fundamental na preservação, assim como tem na deterioração da cultura.”
Para ele, o desafio está em desenvolver líderes conscientes da influência que exercem diariamente sobre os comportamentos e as relações dentro das organizações. “Precisamos continuar trabalhando muito a nossa liderança, a conscientização, para que ela, de fato, tenha o seu real papel na construção da relação cultural”, afirmou Wellington.
Wellington também chamou atenção para o papel do RH nesse processo. Embora cultura não seja responsabilidade exclusiva da área, cabe ao RH provocar reflexões, desafiar modelos estabelecidos e manter viva essa agenda dentro da organização. “Nós temos um papel de provocar todo esse status quo também”, afirmou, lembrando que a transformação cultural exige uma atuação permanente, e não apenas iniciativas pontuais.
Ao longo da conversa, outro alerta trazido por Tomazin ganhou força: a distância crescente entre o discurso da organização e a experiência real das pessoas se acumula silenciosamente, gerando o chamado culture debt, conceito cunhado pela Deloitte em pesquisa divulgada no início deste ano. Culture debt é a dívida que se acumula silenciosamente quando uma organização adota mudanças rápido demais sem ajustar governança, liderança e comportamentos humanos. Isso costuma causar três sintomas:
Como provocou o moderador, é justamente essa distância entre o que a organização declara e o que as pessoas vivem que acaba comprometendo a confiança e os resultados.
Mais do que discutir cultura, o painel mostrou como ela pode se transformar em vantagem competitiva. Se a adaptação depende das pessoas, ela também depende da capacidade das lideranças de criar ambientes de confiança, aprendizagem e coerência. Mas, se a cultura cria as condições para a transformação, ainda resta uma pergunta: por que tantas organizações continuam encontrando dificuldade para sustentar essa mudança no dia a dia? Foi justamente esse espaço entre intenção e execução que Letícia Coletto e Renata Melo, cofundadoras da Lurie exploraram ao longo do fireside chat. Antes de transformar processos, é preciso compreender os sistemas humano e os custos invisíveis da performance.
Em vez de olhar apenas para indicadores e resultados, elas convidaram o público a investigar os bastidores das organizações, onde a sobrecarga, os desalinhamentos e a exaustão acabam comprometendo a capacidade de execução. Como resumiu Letícia, que durante 15 anos liderou a área de RH: “A exaustão deixou de ser individual, ela passou a ser coletiva, ela passou a ser corporativa.”
Ao longo da conversa, as palestrantes mostraram que muitos problemas atribuídos à falta de processos ou de alinhamento têm origem na forma como as pessoas estão funcionando sob pressão. Renata é especialista em desenvolvimento humano e criadora da TDI (Teoria das Dimensões Integradas do Desenvolvimento Humano), uma metodologia própria, que considera quatro camadas interdependentes da performance, resultado, liderança, relações e neurorregulação, com mapeamentos, diagnósticos, intervenções executivas, formações e projetos de transformação organizacional.
Para ela, “clareza não é um dado, é um estado do sistema”, lembrando que, quando operamos em excesso de velocidade e tensão, perdemos justamente as capacidades mais importantes para decidir, planejar e inovar. Já Letícia chamou atenção para um comportamento comum nas empresas: “O retrabalho raramente se apresenta como retrabalho.” Muitas vezes, ele aparece disfarçado de reuniões, alinhamentos ou comitês que apenas aumentam a complexidade dos problemas. Da exaustão à regulação.
Na reta final, a conversa deixou também um convite à ação. Em vez de buscar soluções cada vez mais sofisticadas para problemas recorrentes, as fundadoras da Lurie defenderam a importância de fortalecer aquilo que sustenta a performance: relações de confiança, segurança psicológica e neuroregulação.
“A performance humana não é aleatória. Ela segue padrões, e tudo aquilo que segue padrões pode ser compreendido, desenvolvido e sustentado”, destacou Renata.
Como ponto de partida, elas propuseram uma prática simples para o dia a dia das lideranças: primeiro regular a própria calma, depois ouvir o outro com abertura, validar emoções e só então buscar soluções. A mensagem final reforçou uma ideia que atravessou toda a Experience: para construir organizações mais adaptáveis, não basta transformar processos. É preciso criar as condições para que as pessoas consigam pensar melhor, colaborar melhor e entregar uma performance sustentável ao longo do tempo.
Diretor de Gente & Gestão, CTO, CEO e CFO participam do pinel: “A influência do RH no C-level: construindo alianças para impulsionar a transformação”
Reunindo uma CEO, um CFO, uma CTO e um diretor de Gente & Gestão, o painel “A influência do RH no C-level: construindo alianças para impulsionar a transformação” mostrou que as decisões mais estratégicas das organizações já não podem ser separadas das decisões sobre pessoas.
Ao abrir a conversa, o moderador Fernando Meller, Diretor Executivo de Gente e Gestão da JBS, trouxe um dado que provocou a plateia: pesquisa recente da Flash em parceria com a FIA mostrou que apenas 17% dos CEOs se sentem totalmente apoiados pelo RH em suas decisões. A pergunta colocada aos convidados foi direta: o que faz, na prática, um RH conquistar influência dentro do negócio?
A resposta começou com Lucia Armada Rossato, diretora geral da Medley. Ao compartilhar a experiência da companhia durante o processo de transição entre grupos farmacêuticos, ela deixou claro que o RH ocupa um papel central nas decisões estratégicas. “O meu braço direito é o RH.” Para ela, estratégia de negócio e estratégia de pessoas caminham juntas: “Se a gente fala de negócios, a gente fala de pessoas. Se a gente fala de pessoas, a gente fala de resultados.”
Renato Boldo, CFO da Mars, trouxe a perspectiva financeira para essa discussão. Em vez de reduzir pessoas a uma análise de custos, defendeu que o papel do RH é ampliar a qualidade das decisões do negócio. “A saída da conversa financeira, por mais absurdo que seja um CFO falar isso, é o que normalmente aprova as coisas.” Quando propósito, cultura e impacto estão claros, explicou, a discussão deixa de girar apenas em torno dos números. “Quando a conexão está longe, todo mundo quer ver o detalhe do número. Quando o ROI, seja ele financeiro ou cultural, está claro, as pessoas confiam mais.” Nesse contexto, concluiu, “a parceria RH-Finanças é fundamental nessa engrenagem.”
Ao abordar a transformação tecnológica, Cíntia Scovine Barcelos, CTO do Bradesco, reforçou que a inteligência artificial não deve ser vista apenas como uma ferramenta de automação, mas como uma oportunidade para ampliar a capacidade das pessoas. “Eu realmente acredito que a inteligência artificial empodera o ser humano. Ela vai automatizar e entregar informações de uma forma muito mais simples, mas ela vai empoderar.”
Para ela, esse movimento exige preparar toda a organização para uma nova forma de trabalhar. Assim, ao lado do RH, foi construído um programa de reskilling e capacitação em inteligência artificial. “A gente está caminhando para uma organização que eu chamo de AI Powered, empoderada por Inteligência Artificial.” Essa mudança, explicou, só acontece quando tecnologia e RH constroem juntos as novas competências, carreiras e formas de aprendizagem que essa transformação exige. Ao descrever a jornada de capacitação em IA dentro da organização, destacou que a parceria entre tecnologia e pessoas foi determinante para preparar a empresa para essa nova etapa. “A primeira coisa é estar junto. A gente começa tudo junto. Eu não conseguiria fazer nada sem o time de RH.”
Ao longo da conversa, outro consenso ganhou força: influência não nasce do cargo, mas da capacidade de provocar reflexões, qualificar decisões e construir relações de confiança. Para Lucia Rossato, essa parceria só se fortalece quando o RH tem autonomia para questionar, discordar e participar da construção das decisões. “É muito mais do que estar junto, é estar junto sempre. É discordar para a gente tomar decisões melhores.”
Como resumiu o moderador Fernando Meller, “quanto mais contributivo for, melhor a decisão; quanto mais participativo for, maior vai ser a visão dos desafios que a gente tem”, lembrando que essa influência se constrói quando o RH compreende profundamente o negócio e participa da formulação das decisões, e não apenas da sua implementação.
Para além de defender um RH mais estratégico, o painel mostrou que essa influência cresce na medida em que a área conecta pessoas, negócio, tecnologia e estratégia. Foi justamente essa capacidade de conectar perspectivas que Mike Bechtel levou ao centro da keynote de encerramento. Na era da inteligência artificial, defendeu, o verdadeiro diferencial competitivo estará menos em acumular conhecimento e cada vez mais na capacidade de conectar ideias, repertórios e pessoas.
Mike Bechtel, que veio pela primeira vez ao Brasil para participar da Humanship Experience, abriu sua palestra propondo uma reflexão sobre uma das competências mais valorizadas no mundo do trabalho durante décadas: a especialização. Para o futurista, professor da Universidade de Notre Dame e ex-Chief Futurist da Deloitte, a inteligência artificial está mudando rapidamente aquilo que gera valor nas organizações. Mike foi apresentado por Isadora Gabriel, CHRO da Flash, que ao final também conduziu um bloco de perguntas e respostas com ele.
“O valor de saber coisas continua caindo, porque a velocidade com que conseguimos acessá-las continua aumentando”, afirmou. Em um cenário em que a informação se torna abundante, o diferencial deixa de estar em acumular conhecimento e passa a depender da capacidade de conectar ideias, fazer melhores perguntas e construir novas perspectivas.
Foi a partir dessa provocação que Mike apresentou um dos conceitos centrais de sua palestra: os dot connectors. Em vez de profissionais cada vez mais especializados em um único domínio, as organizações precisarão de pessoas capazes de conectar conhecimentos, disciplinas e experiências distintas para criar soluções inéditas. “Amplitude supera profundidade” (breadth beats depth), afirmou. “Os especialistas em aperfeiçoar pontos terão muito mais dificuldade nos próximos vinte anos do que aqueles capazes de conectar pontos.” Afinal, como lembrou, “a inteligência artificial não consegue criar aquilo que nunca viu”. As grandes inovações continuam surgindo justamente da combinação entre repertórios aparentemente desconectados.
Mas, para Mike, desenvolver esses profissionais exige também repensar a forma como as organizações aprendem e inovam. Foi nesse contexto que fez uma crítica à excessiva dependência das best practices, as boas práticas. Em um cenário de mudanças aceleradas, repetir aquilo que funcionou no passado já não garante vantagem competitiva. “O oposto do inovador é o especialista”, provocou, explicando que o problema não está no conhecimento em si, mas quando esse conhecimento faz com que ele se torne o guardião da maneira como as coisas sempre foram feitas. Quando isso acontece, explicou, o especialista passa a defender modelos que funcionaram no passado, mas já não respondem aos desafios do futuro.
Em vez de buscar apenas as melhores práticas do mercado, o desafio das lideranças passa a ser criar espaço para as next practices: novas maneiras de experimentar, aprender e construir o futuro antes que existam respostas prontas. Para os CHROs, isso significa desenvolver ambientes que estimulem curiosidade, aprendizagem contínua, mobilidade entre diferentes áreas e encontros entre pessoas com repertórios diversos.
Essa reflexão conectou com outro momento marcante da Experience: o lançamento da campanha “O RH brasileiro tem Ginga”. Mais do que uma campanha, essa iniciativa da Humanship celebra uma característica que atravessou toda a programação: a capacidade do RH brasileiro de navegar a complexidade, tomar decisões em cenários imprevisíveis e transformar limitações em movimento. Ginga, nesse contexto, não é improviso. É repertório, adaptação, colaboração e coragem para seguir construindo o futuro mesmo quando o caminho ainda não está claro.
Porque o RH brasileiro talvez não tenha manual para responder às transformações que vive, mas tem algo que faz toda a diferença: jogo de cintura com propósito para aprender continuamente, construir soluções coletivamente e seguir evoluindo em meio à incerteza.
Se Mike defendeu que o futuro pertence aos dot connectors, a Humanship lembrou que essa habilidade já faz parte da forma como o RH brasileiro constrói soluções diante de um mundo em constante transformação.
Ao encerrar sua participação, Mike deixou uma mensagem especialmente direcionada às lideranças de RH: “As pessoas vêm primeiro. A tecnologia vem depois.” Mais do que uma frase de efeito, a provocação sintetizou aquilo que atravessou toda a 2ª Humanship Experience. Em meio às transformações aceleradas provocadas pela IA, o papel estratégico do RH passa menos por responder a todas as mudanças e mais por criar organizações capazes de aprender continuamente, fortalecer suas capacidades humanas e conectar pessoas, conhecimentos e perspectivas para construir os futuros que desejam liderar.
Essa também é a convicção que move a Humanship. Acreditamos que o futuro do trabalho se constrói nas conexões que fazemos hoje. Por isso, reunimos lideranças de diferentes organizações para ampliar repertórios, compartilhar experiências e fortalecer uma comunidade que acredita que nenhuma empresa constrói o futuro sozinha. É na troca entre pessoas, ideias e perspectivas que surgem as melhores respostas para os desafios que ainda estão por vir.
Mudança deu o tom. Adaptabilidade, o caminho. #Inclusão, a ferramenta. E coragem, a força motriz. Ainda não há respostas prontas para resolver todas as questões do momento de transformação e disrupção que vivemos.
A Humanship Conference 2025 foi mais do que um evento — foi um movimento.
Futurista Neil Redding fala à Humanship sobre IA e o RH do futuro: “Acredito que haverá outra letra no lugar do ‘H’, algo diferente, que virá depois do ‘R’”
Nossos tempos pedem disrupção. Sabemos que, para acompanhar as transformações e pensar fora da caixa, muitas vezes é preciso sair da caixa.
“Matar um leão por dia é fácil. Difícil é desviar das antas.” Foi com essa máxima de cafezinho que Alexandre Pellaes arrancou risadas do público em sua participação na Humanship Conference.
Quais outras perguntas sobre Inteligência Artificial devemos nos fazer além de “será que a IA vai roubar nossos empregos”?
Josh Bersin, referência global em RH e futuro do trabalho, analisa como a IA está transformando a gestão nas empresas.
Não sei vocês, mas quando vejo um dado desses, começa a me dar uma coceira se eu não estiver fazendo algo com essa informação”, disse Luciana Carvalho, CHRO da Blip, durante o Humanship Talks.
O mais recente estudo global da Gartner, com 426 CHROs e 105 CEOs, revela que o RH está diante de uma inflexão histórica.
