Mudança deu o tom. Adaptabilidade, o caminho. #Inclusão, a ferramenta. E coragem, a força motriz. Ainda não há respostas prontas para resolver todas as questões do momento de transformação e disrupção que vivemos.
Uma noite com Susan David, Ph.D., Lilia Schwarcz e Eduardo Giannetti sobre agilidade emocional, brasilidade, liderança e o futuro do trabalho
Respira.
Foi esse o primeiro convite da noite no Humanidades, evento promovido pela Flash no lotado Auditório do Ibirapuera. Um pedido simples, quase delicado, diante da avalanche de demandas que recaem, todos os dias, sobre lideranças e profissionais de RH, que formava a plateia da noite.
Ao som das batidas do coração – para colocar todos na presença, na mesma pulsação – o fundo do palco se transformava lentamente em paisagem natural do parque. A beleza gerou um misto de dúvida e surpresa: aquilo era real ou projeção? Bom ver que a realidade ainda nos surpreende (e emociona). Emoção. O que nos faz humanos, nas suas muitas versões, conduziu a noite. Coragem, desconforto, compaixão, flexibilidade, orgulho, inclusive de ser brasileiro. Emoções que permeiam nossas vidas, nossas organizações e nossa forma de liderar. Ao abrir o evento, Isadora Gabriel, CHRO da Flash, descreveu o momento atual que toda liderança de RH conhece bem:
“A gente está falando de saúde mental, de performance sustentável, de inteligência artificial, de novas formas de trabalho, de engajamento, produtividade, resultados do negócio. Tudo isso ao mesmo tempo.”
E foi exatamente para esse ‘tudo ao mesmo tempo’ que o Humanidades reuniu, em uma noite, três das grandes vozes do pensamento contemporâneo, interlocutores capazes de tornar a complexidade mais navegável. Primeiro com a palestra da psicóloga e escritora best-seller sul-africana, Susan David. Em seguida ela se juntou à historiadora Lilia Schwarcz e ao economista Eduardo Giannetti para um painel com moderação de Ernesto Paglia que mais pareceu uma aula sobre brasilidade, emoção, cultura e liderança.
“Sawubona”, abriu Susan com uma saudação zulu para “olá”. Saudação que carrega uma intenção muito mais profunda do que um cumprimento comum. Traduzida, significa: “Eu vejo você. E, ao ver você, eu te trago à existência”, explicou. Sawubona deu o tom da noite e a provocação para onde estamos caminhando no mundo do trabalho veio em seguida.
Todos falam sobre inteligência artificial. Mas, para Susan David, psicóloga, pesquisadora de Harvard e autora do best-seller Agilidade Emocional, estamos colocando o nome errado na transformação do nosso tempo.
“Eu não acredito que estamos em uma revolução da IA”, disse ela ao subir ao palco. “A verdadeira revolução é a revolução das habilidades humanas.”
A frase talvez resuma um dos principais dilemas do trabalho contemporâneo. Segundo Susan, três grandes forças moldam o presente de forma simultânea e irreversível: a ascensão da inteligência artificial, uma crise global de saúde mental sem precedentes – a OMS projeta que a depressão será a principal causa de incapacidade no mundo até 2030, superando doenças cardíacas – e uma transformação organizacional que não para de se reinventar.
Nesse cenário, as habilidades tratadas como “soft” durante décadas, quase “feminilizadas”, como ela mesma colocou, passam a ocupar o centro da estratégia:
“Estratégia não cria o futuro. Pessoas criam”, destacou Susan.
A psicóloga reafirmou o que temos visto ao longo das discussões mais relevantes, das sessões do SXSW 2026 às diferentes pesquisas, o futuro do trabalho deixou de ser apenas tecnológico. Ele se tornou, acima de tudo, humano.
Vivemos uma obsessão por saber as respostas. A ideia, como Susan trouxe, de encontrar a “luz no fim do túnel”, essa crença de que existe um ponto de chegada onde tudo finalmente ficará estável: o projeto resolvido, a estratégia consolidada, a transformação concluída.
“A verdadeira capacidade não é correr em direção à luz. A verdadeira capacidade é aprender a enxergar melhor no escuro.”
Porque talvez exista um cansaço coletivo em fingir que temos todas as respostas. E a fala de Susan pareceu legitimar algo incomum no mundo corporativo: admitir a incerteza sem perder a coragem de seguir em frente. Quando a incerteza não é processada o custo é coletivo.
E é justamente aí que começamos a viver um colapso de nuances. Surgem os discursos simplificados, desgastados, quase automáticos: quem está “dentro ou fora do ônibus”, quem está “com a mudança ou contra ela”, quem é “positivo ou negativo”.
Quando a linguagem perde nuance, o pensamento também perde. E, segundo Susan, esse estreitamento cognitivo cresce especialmente em contextos marcados por três elementos: complexidade, ambiguidade e incerteza.
O resultado aparece todos os dias dentro das organizações. Pessoas cada vez mais fechadas em seus departamentos, nos próprios silos, nas próprias certezas, fazendo apenas aquilo que já conhecem, ou aquilo que estão dispostas a fazer, sem conseguir se mover na velocidade e na direção que o mundo de hoje exige.
Quando vivemos esse “estreitamento cognitivo”, tendemos a cair em dois extremos. O primeiro é o que ela chamou de rooting: quando as pessoas ficam tão aprisionadas, enraizadas, na própria frustração, na própria narrativa e no motivo pelo qual estão se sentindo daquela maneira, que perdem a capacidade de se conectar, colaborar e acessar o melhor de si mesmas. É uma postura emocional fechada.
O segundo movimento é o bottling (algo como engarrafar): quando emoções são reprimidas em nome da agenda, da estratégia ou da produtividade.
“O maior indicador de qualquer mudança bem-sucedida é a capacidade da liderança de realmente sustentar a jornada emocional das pessoas”, afirmou Susan.
Mas, segundo ela, em vez disso o que vemos são líderes dizendo para as pessoas simplesmente seguirem em frente. Muitas organizações ainda confundem essa “falsa positividade forçada” como apoio, quando na verdade é pura negação.
Negar, fugir da complexidade, muitas vezes também significa evitar o desconforto. “Nós queremos paz, estabilidade, ausência de estresse, nenhuma transformação”, disse ela, antes de projetar no telão uma lápide com as letras RIP (Rest in Peace – Descanse em Paz) indicando que ali é o único lugar onde, de fato, não há desconforto.
A plateia riu. Mas a provocação tocou num ponto delicado e relevante:
“Desconforto é o preço de entrada para uma vida com significado”
Foi aí que chegou ao conceito central de seu trabalho: agilidade emocional.
Para Susan, desenvolver agilidade emocional não significa eliminar o medo, a ansiedade ou a insegurança. Significa aprender a atravessar tudo isso sem perder conexão com aquilo que realmente importa.
Ela resumiu esse caminho em três aspectos fundamentais.
O primeiro é aceitação. Não como resignação passiva, mas como coragem para reconhecer que existe uma porta à frente, mesmo sem saber exatamente o que existe do outro lado.
O segundo é a precisão emocional. A capacidade de nomear emoções com mais clareza e profundidade. “Estresse” pode esconder frustração, tristeza, desalinhamento ou até a sensação de estar na carreira errada. Sem precisão, disse ela, não conseguimos avançar.
E o terceiro é criar uma distância saudável das próprias narrativas. Em vez de “eu sou ansioso”, perceber “estou notando ansiedade”. Em vez de virar refém da emoção, desenvolver espaço interno para observá-la. É preciso sempre lembrar, reforçou Susan: “Eu não sou a nuvem. Eu sou o céu.”
Porque emoções são dados, não diretivos, afirmou a psicóloga. “Elas sinalizam o que importa, mas não devem determinar nossos caminhos. O que deve nos guiar são os nossos valores.”
E é exatamente aí, nessa fronteira entre sentir e agir, que Susan identificaria, mais tarde, durante o painel, um dos maiores equívocos do momento pós-pandemia nas organizações. Depois da Covid, muitas lideranças passaram a carregar um peso que não é delas: a gestão emocional irrestrita de todos ao redor.
“O ambiente de trabalho depende da vulnerabilidade (principalmente para conexões), mas o ambiente de trabalho não é terapia”, afirmou a psicóloga.
Ela criticou a confusão crescente entre sentir e expressar, duas habilidades diferentes que estamos tratando como sinônimas. Segundo Susan, quando organizações passam a focar na vulnerabilidade irrestrita, o que acontece na prática é uma terceirização do processamento emocional para o coletivo. “Nossas emoções são nossas para processar.”
Daí o conceito de wise vulnerability, vulnerabilidade sábia. Aquela que reconhece a emoção, não a reprime, mas também não a despeja sem filtro sobre o ambiente de trabalho. Há uma diferença, disse ela, entre operar a partir de feridas abertas e operar a partir de cicatrizes.
“Quando você fala de cicatrizes, você ainda está sendo vulnerável, mas não está terceirizando seu trabalho emocional para o mundo.”
Se Susan trouxe a moldura conceitual, o painel que se seguiu, reunindo a historiadora Lilia Schwarcz e o economista Eduardo Giannetti, com mediação de Ernesto Paglia, deu o tom brasileiro à discussão.
Lilia foi direta ao colocar Sérgio Buarque de Holanda no centro da conversa. A ideia do “homem cordial” de Raízes do Brasil – obra que a Folha de São Paulo apontou recentemente como um dos livros mais influentes do país – não é sinônimo de simpatia, explicou ela. É algo mais complexo: uma sociedade profundamente marcada pelo afeto, pelas relações, pela lógica do coração (cor, em latim).
Isso pode ser força e pode ser obstáculo. Depende de como se usa.
“O Brasil é o país da lógica do ‘E’, e não do ‘OU’”, afirmou Lilia. Porque há algo muito brasileiro, e muito potente, nessa capacidade de sustentar contradições: razão e emoção, tecnologia e afeto, eficiência e vínculo.
Lilia também trouxe à tona uma camada histórica que não pode ser ignorada: o Brasil foi o último país a abolir a escravidão nas Américas, recebeu quase metade da mão de obra africana escravizada no continente, e isso construiu, ao longo do tempo, certo preconceito em relação ao trabalho, uma associação à “labuta forçada”.
“Nós estamos vencendo esse preconceito, mas história é assim, é que nem cultura. É tatuagem, é uma segunda pele, é o rio que passa, mas ela não é a pedra, ela é o rio”, afirmou a historiadora.
Giannetti aprofundou a discussão ao lembrar que diferentes culturas lidam de formas muito distintas com a dimensão emocional da vida. Citando o matemático John von Neumann, falou sobre como ingleses, alemães e italianos reagem de formas quase opostas às regras, aos afetos e à expressão emocional.
E no Brasil é ainda mais diferente. Segundo ele, carregamos uma maneira muito própria, e muitas vezes subestimada, de construir relações. Uma lógica menos impessoal, menos fria, menos baseada apenas na eficiência.
Ele relembrou a história de um empresário norte-americano, também citado no livro Raízes do Brasil, que se surpreendeu ao perceber que, no Brasil, antes de fechar negócios era preciso criar vínculo, estabelecer proximidade e construir confiança. Como se, para nós, a relação viesse antes da negociação.
“O brasileiro faz questão de ser tratado como pessoa e não como número”, afirmou Giannetti.
Lilia Schwarcz complementou a reflexão ao dizer que talvez nossa força esteja justamente na capacidade de “usar o afeto no sentido de estar afetado pelos outro”. Porque, segundo a historiadora, é justamente quando nos deixamos tocar pelo outro que conseguimos nos transformar profundamente, como pessoas, lideranças e sociedade.
A discussão trouxe também uma provocação importante sobre tecnologia. Em um mundo cada vez mais mediado por algoritmos, eficiência e inteligência artificial, o grande desafio não é apenas avançar tecnologicamente, mas preservar aquilo que nos torna humanos.
Ao seguir a conversa, Giannetti trouxe sua leitura sobre a relação dos brasileiros, especialmente da geração Z, com o trabalho. Segundo ele, parte da chamada resistência ao trabalho, ou preconceito contra CLT, não é exatamente uma rejeição ao esforço, mas ao trabalho alienado. Àquela lógica em que a pessoa só consegue ser ela mesma quando está fora do expediente.
Segundo o economista, existe uma mudança importante acontecendo, especialmente entre os mais jovens: a busca por atividades que façam sentido, que se conectem com propósito, identidade e realização pessoal. E, para ele, a verdadeira liderança reside aí: “Trazer as pessoas inteiras para o mundo do trabalho”.
Não se trata apenas de remuneração, produtividade ou performance. Trata-se de pertencimento. De conseguir integrar trabalho e existência. Vendo ali “alguma coisa que se encaixe com o resto da vida”, afirmou. E ainda completou:
“Para vocês que trabalham com RH, talvez a coisa mais importante seja criar nas organizações o espaço para que quem lá esteja possa encontrar no que faz um pedaço importante da sua felicidade, da sua realização.”
O painel fechou com uma pergunta direta de Ernesto Paglia: o que líderes precisam desaprender sobre emoção, cultura e tecnologia para construir um futuro menos distópico?
Lilia abriu a rodada: “Vamos ter que desaprender que emoção é igual a irracionalidade. Emoção e racionalidade podem caminhar juntos, afeto e racionalidade podem caminhar juntos. Temos que desaprender que só a eficiência basta. Não basta. Desaprender que a tecnologia é neutra. Ela não tem nada de neutro. Ela está nas nossas mãos também. Nós vamos ter que desaprender, isso é bom para o Brasil, de que o trabalhador é uma peça substituível.” E acrescentou que temos que construir a ideia de trabalho para a cidadania a partir de valores que deveriam pautar as organizações do futuro: amizade, solidariedade, confiança e pacto coletivo.
Giannetti defendeu que uma das habilidades mais importantes do nosso tempo seja a capacidade de recomeçar, e, ao mesmo tempo, desenvolver distanciamento suficiente para conseguir olhar para nós mesmos pelos olhos do outro. Um exercício de humildade, mas também de consciência.
“Precisamos desaprender o nosso complexo de vira-lata”, afirmou.
Segundo ele, passamos tempo demais imaginando que somos uma cópia mal feita de um modelo ocidental de eficiência, tentando nos encaixar em um ideal de lógica fria, racional e impessoal que nunca foi exatamente o nosso. Mas, para Giannetti, existe potência justamente naquilo que nos diferencia: a afetividade, a espontaneidade, o improviso e a capacidade de construir relações humanas mais vivas. “Isso tudo é belo, isso tudo é muito bom, é disso que o mundo precisa”, afirmou. No fim, o verdadeiro complexo de vira-lata, explicou, “é a ideia de que há algo errado em ser vira-lata. É ótimo ser vira-lata.”
“Se for para escolher entre ser o doberman da polícia ou o poodle da madame, prefiro ser vira-lata”, encerrou sob aplausos.
Susan finalizou reforçando a ideia de vulnerabilidade sábia, a distinção entre sentir e expressar, e defendendo que líderes não são psicólogos. Mas são responsáveis por criar o espaço em que as pessoas possam existir inteiras no trabalho.
Isadora Gabriel abriu a noite com um convite: que o Humanidades fosse “um espaço de reflexão, de conexão e de coragem. Coragem para continuar repensando nossas práticas, para liderar conversas que nem sempre são simples, mas são absolutamente necessárias.” Para construir ambientes onde as pessoas e os negócios possam evoluir juntos.
A noite foi exatamente isso.
O que ficou não foi apenas o pensamento de Susan David, de Lilia Schwarcz ou de Eduardo Giannetti. Foi algo que o Brasil já sabe fazer, e que talvez o mundo esteja começando a aprender: liderar com humanidade não é fraqueza. É estratégia. Tratar pessoas como pessoas não é cordialidade. É vantagem competitiva.
E se a grande revolução do nosso tempo é mesmo a das habilidades humanas, talvez a gente já tenha mais do que imagina para liderá-la. Como lembrou Susan, coragem não é ausência de medo. “Coragem é o medo caminhando.” Coragem.
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